嗨👋🏻 我是 Andy CY
你是否曾想過，每天使用的手機 App、網站介面，是如何被設計出來的？
過去，這往往需要設計師們耗費大量時間與精力，在複雜的設計軟體中孤軍奮戰。但現在，有一款工具徹底顛覆了這個局面，它讓設計變得更簡單、容易上手，而且可以打破設計的封閉性，讓更多人可以一起即時協作，它就是 Figma。
今天這篇文章，我們將深入了解 Figma 這間獨角獸公司的崛起之路，看兩位剛從大學畢業、輟學的學生，如何從一個簡單的想法，打造出撼動整個設計產業的強大工具。
在這期的內容將涵蓋：
- 布朗大學的相識
- 從無所不包的設計中，選擇聚焦到介面設計
- 3 年沉潛——秘密開發 Figma
- 成功說服投資者
- 團隊叛變，引進資深管理者
- 割捨關鍵共編功能，啟動封閉測試
- 開發第一個真實客戶
- 正式公開發佈
- 逐步整合設計流程，統治設計工具市場
- 持續飛速增長，Adobe 的 200 億併購計劃
- 已經錯過機會窗口了？
- 產品思維與服務思維
- 緊密連結社群，與產品共同成長
- 科技的典範轉移帶來的新契機
- 結語：打造世界的工具
布朗大學的相識
Figma 的共同創辦人 Dylan Field 與 Evan Wallace 都是美國布朗大學資工系的學生，Evan 比 Dylan 還要大一年級，Dylan 與 Evan 的相識是在資工系的教室中，Evan 剛好是課程的助教，兩個人就連上線了，當時 Evan 已經投入很多時間在電腦視覺、圖像的技術領域，這項技能對於日後 Figma 的創立起到了關鍵的作用。
Dylan 還在布朗大學時，就很積極參與創業活動，包含在技術開發社團中舉辦黑客松，並且在 2012 年的時候成功申請拿到知名創投彼得·提爾 Peter Thiel 所創立的「提爾獎學金 Thiel Fellowship」10萬美金獎學金，彼得·提爾是個非常反對大學教育的人，他之所以創立這筆獎學金的目的就是鼓勵大學生終止繼續在大學求學，趕快投入創業的道路，Dylan 在拿到這筆 10 萬美金的獎學金後，也依約在大三離開了布朗大學，這時 Evan 剛好從布朗大學畢業，兩個人就一起到了加州，開始尋找他們的創業題目，這 10 萬美金就成為了他們的啟動資金。
左邊為 Evan Wallace，右邊為 Dylan Field
無人機、迷因生產器、設計軟體
一開始他們對於無人機的軟體開發很有興趣，這也是當初 Dylan 在提爾獎學金的申請中寫的目標，希望可以在無人機領域打造硬體與軟體的解決方案，但是 Evan 對於這個題目有些顧慮，首先開發硬體與軟體的差異很大，硬體的開發週期非常長，而且不像是軟體可以隨時修改，硬體只要一出設計的大門、開始生產，要調整更新就是要等到下一個版本才能做了。再來是無人機的監管機制並不明朗，儘管在軍用、民用上都開始有應用場景，但是未來到底政府會如何監管無人機仍充滿不確定性。最後，他們選擇放棄無人機領域最關鍵的原因是，他們想不到任何一種無人機的點子是不會傷害到人或侵犯隱私的，最終 Evan 說服了 Dylan 放棄無人機的領域。
在放棄無人機的題目後，Dylan 與 Evan 繼續摸索創業方向，當初 WebGL 的技術正逐漸成熟，Evan 自己本身就是 WebGL 的專家，有一次 Evan 向 Dylan 展示了一個使用 WebGL 製作的網頁，是一顆球在水池中自由移動，整個水池的水波、光線會同步擬真變化，光是在網頁上就可以透過 JavaScript 調用 GPU 的資源做到即時影像互動，這個技術讓 Dylan 看到了新的可能。
Evan Wallace 的 WebGL Demo
實際玩玩看：https://www.madebyevan.com/webgl-water/
Dylan 跟 Evan 利用 WebGL 技術做的第一個產品其實不是 Figma ，他們做的其實是一個迷因生產器，當時網路上並沒有一個好用的迷因生產器，人們要製作迷因很麻煩，要找到圖片、編輯文字、使用渲染技術修圖等等，Dylan 跟 Evan 兩個人使用 WebGL 的技術做了一個迷因生產器，但是等到迷因生產器做完之後，Dylan 自己卻感到一陣空虛並反思：「我從大學輟學，只是為了做迷因生產器嗎？」，發現他們走錯了方向之後，他們便放棄了迷因生產器，轉而思考其他有可能透過網頁實現的圖片編輯題目。
Dylan 過去在 Flipboard 擔任設計實習生時，就發現了一個很困擾的問題——設計軟體很難使用，而且設計團隊很難協作，不管是在檔案的分享、版本控制、合作溝通都很困難，當時所有的設計軟體 Adobe Photoshop, Invision, Sketch 都是一個很笨重的本地端軟體，功能非常複雜、難以上手，或像是 Sketch 只有支援 MacOS 的版本，Windows 的用戶不能使用，這些軟體也沒有支援任何協作的功能，讓設計師、產品經理、工程師各自為政，很難快速有效地展開合作。
一個點子慢慢在 Dylan 的腦海中成型，我們要打造一個像是 Google Docs 的設計軟體，讓設計師可以方便在網頁上就可以進行設計，也可以很快速地跟產品經理、工程師協作，我們要做一個 “Photoshop in the browser”。
從無所不包的設計中，選擇聚焦到介面設計
雖然要做個網頁版的 Photoshop 聽起來很不錯，這也的確幫助 Dylan 與 Evan 募集到了一筆 380 萬美金的種子輪資金，但是一切並沒有順利進展，首先從種子輪的募資簡報就可以看得出來，Figma 的樣子還沒有成形，Dylan 跟 Evan 只是做了很多看起來很酷的修圖小工具，像是把人的臉貼上另外一個人的臉，或是複製圖片中的元素等等，這些小工具都還很發散，整個產品並沒有一個中心思想或是目標。
當時 Dylan 與 Evan 在種子輪募資時，創投 Greylock 的合夥人 John Lili ，同時也是 Mozilla 的 CEO 就拒絕投資 Figma ，但是 John Lily 對他們說：「我不覺得你們真的知道自己在做什麼，但是我很有興趣，我們還是繼續保持聯繫吧！」，這對於 Dylan 與 Evan 來說就像是敲響了警鐘，他們做的事情太發散了。
事實上，當時 Figma 的功能之所以這麼發散，就是因為他們想做的事情太多了，他們想把所有跟影像編輯有關的需求，都放進 Figma 的功能當中，包含影像編輯、文字設計、3D 設計、數位動畫、介面設計等等，這讓整個團隊很難為產品確立一個理想目標，最終 Dylan 做出了關鍵的策略決定——Figma 將聚焦在介面設計，這才確定了 Figma 的產品走向。
3 年沉潛——秘密開發 Figma
Figma 團隊在開發第一版軟體整整花了從 2013-2015 共 3 年的時間，而且他們選擇秘密開發 Figma ，沒有公開跟任何人、媒體說，之所以選擇投入 3 年的時間秘密開發軟體，而不是使用矽谷推崇的快速原型、測試迭代方式開發，主要是因為設計軟體很複雜，設計師每天會花 8-10 個小時在設計軟體上，如果推出的軟體功能不夠完整、好用的話，對於設計師而言就沒有辦法使用，同時當時的設計師都是單兵作戰，要讓設計師接受跟其他協作也很挑戰傳統，所以 Figma 團隊選擇了秘密開發的方式，專注在產品開發上，等到產品足夠完整、成熟再一次震撼市場。
但選擇秘密開發同時也帶來了挑戰，首先第一個挑戰就是招募，作為一個小小的新創團隊，你還不能大方跟其他人說在做什麼產品，要如說服面試者相信你、對你的願景感興趣，而且 Figma 想做的網頁版設計軟體還是市場上沒有人做過、被視為不可能的事情，導致 Figma 很難從外部找到合適的人才，早期的成員幾乎都是內部員工推薦、VC 介紹引進的，讓團隊擴張的速度很慢。一個小故事是，當時為了要說服面試者 Figma 是真實存在的公司， Dylan 甚至會在面試一個人選的時候，在對方開始介紹自己的經歷之前，就直接把電腦打開來 Demo Figma 的開發成果，說明 Figma 真的在做什麼，為了讓人選知道這是間真實存在的公司。
另外一個秘密開發帶來的挑戰是行銷溝通，儘管當時 Figma 很小心翼翼不讓外部市場知道他們在做什麼事情，但是他們不小心犯了一個錯，當時在募資時要填寫一個法律文件，其中有一個簡短的公司敘述，他們並不知道這個文件其實是公開的，等到他們發現的時候，知名科技媒體 TechCrunch 已經發現了他們，並將 Figma 描述成一個「照片修圖軟體」，這與當時已經將產品轉向介面設計的方向完全不同，但在秘密開發模式下，Figma 也不能直接站出來跟大家解釋他們在做什麼事情，更正媒體的論述方向。
最後，秘密開發帶來最大的問題是——團隊士氣，想像一群人埋頭開發一個產品 3 年的時間，中間不能跟別人說他們在做什麼，沒有大量用戶使用的心得作為激勵，對於產品開發團隊來說是很高壓、低成就感的事情，這確實也發生在 Figma 的團隊之中。Dylan 曾分享有一天他在辦公室就發現，整個辦公室非常低氣壓、沒有人在講話，可以感受到所有人的壓力都很大，如果繼續這樣下去的話，所有人可能很快就會離職了，Dylan 決定開始著手改變，希望讓大家真的可以在工作中找到樂趣、成就感，Dylan 會將用戶測試的反饋跟同事分享，讓大家知道自己在做的產品，對於真實的顧客是有用的，工程師也會彼此分享自己正在開發的東西，至少可以跟內部的人分享成果，得到成就感，同時團隊也會積極創造團隊成員之間的私人連結，讓大家喜歡跟彼此工作。
Figma 早期團隊
成功說服投資者
經過了長時間的秘密開發後，Figma 的產品已經漸漸上了軌道，前面提到在種子輪拒絕投資 Figma 的 Greylock 合夥人 John Lily 中間一直與 Dylan 保持聯繫，他們每週都會電話討論公司營運、產品策略上的問題，John Lily 很有耐心地提供 Dylan 協助、擔任 Mentor，時間來到 2014 年 Figma 決定開啟新一輪的募資，Greylock 在經過審慎地考慮後，認為 Figma 解決了在設計領域當中的難題，並且有機會跨出軟體之外，進一步打造新的組織協作流程，成為一個生態系，Greylock 決定領投 Figma 的 A 輪投資，Figma 在 2014 年 12 月完成了 1,400 萬美金的 A 輪募資，整體公司估值達到 4,800 萬美金。
團隊叛變，引進資深管理者
但是一切並非一帆風順，隨著產品的規模擴大、複雜性提升，Dylan 的管理能力開始受到挑戰，作為一個大學輟學創業的年輕人，他實在沒有足夠的產品開發、營運管理經驗，團隊也開始質疑他的決策與能力， Dylan 決定從外部找了一位資深的產品經理 Sho Kuwamoto 加入團隊，Sho 擁有超過 20 年的產品開發、管理經驗，過去曾在 Adobe、Medium 等公司帶領技術開發團隊，對於要開發大規模、複雜產品很有經驗。這個決策也顯示了 Dylan 的個人特質，他是個很開放心態、主動學習的人，在面對公司發展逐漸超過自己能力的事實面前，他願意誠實接受自己的短板，並勇於在新團隊中引進資深的經理人取代自己，這個決策為 Figma 帶來了成熟的產品開發經驗能力，Sho 也持續擔任 Figma 的產品副總直到現在。
I was just not a very good manager when I started Figma.
I was always trying to go for the home run on everything, and I was pushing super-hard on the team, but also giving them not a lot of empowerment.
The situation grew dire enough that the senior members of his team eventually staged a sort of managerial intervention.
割捨關鍵共編功能，啟動封閉測試
當在 Figma 軟體趨近開發完成之際，團隊開始緊張焦慮，過去 3 年的埋首秘密開發成果，終於準備要展示給世界看了，會不會最終證明他們的理想只是一場空想，市場根本不買單線上設計、共享協作的概念，在經過審慎考慮後，Figma 決定在第一版的軟體中，著重在提供一個更好用的設計軟體，讓設計師可以捨棄厚重的 Photoshop, Sketch 本地端軟體，轉往在網頁中使用 Figma 進行設計工作，而原先承諾的多人協作目標，則提供了部分基礎的功能，包含檔案連結分享、共同檢視等，而不包含多人共同編輯功能。
Figma 團隊事後回顧時表示，當時他們其實擔心一下子就推出多人共同編輯的功能，會超前市場太多，因為對於當時的設計師而言，他們對於共同編輯的概念是兩極化的，有人很喜歡共編協作的概念，有些人則擔心當設計工作開始要跟他人協作時，會讓其他人開始插手設計，剝奪設計師的自由，同時，Figma 團隊也擔心如果一開始推出太多功能，導致用戶對於產品的反應不佳，後續就需要花更大的力氣來扭轉產品不好用的形象，因此在多重考慮下，Figma 的第一版軟體將多人共邊的公能排除在外。
事實上，第一版封閉測試的評價的確兩極，有些設計師非常喜歡 Figma ，認為終於可以逃離複雜、難用的設計軟體，解放了設計的自由，但也有人非常討厭 Figma ，認為這破壞了設計師的工作，設計本來就應該是一個很獨立、依賴靈感的創作過程，甚至有用戶對於 Figma 的反饋是「如果這就是設計師的未來，那我要準備轉換職涯了」
Figma 封閉測試 Sign up
開發第一個真實客戶
在開始軟體封閉測試時期，為了確保 Figma 真的可以滿足用戶的需求，公司的董事會要求團隊要找到一間公司，真的願意開始使用 Figma ，來驗證 Figma 理想的團隊協作、設計軟體需求真實存在，團隊經過許多業務開發、Demo 軟體、來回接觸很多公司團隊，共同創辦人 Dylan 跟 Evan 會親自到客戶公司 Demo 展示 Figma 的軟體，說服客戶 Figma 是很棒的軟體，最終在經過團隊不懈的努力下，他們成功說服了一間知識管理新創公司「Coda」開始使用 Figma。
Evan Wallace demo to Coda
一個小插曲是，當 Coda 正式決定跟 Figma 合作，開始使用 Figma 軟體的會議結束後，Dylan 跟他的團隊很開心從 Palo Alto 踏上返回舊金山的路程，就在他們開車返回的路上，他們在車上收到了 Coda 的 Email，表示 Figma 的字型功能壞掉了不能使用，他們覺得 Figma 的產品可能還沒有完全準備好，謝謝團隊的時間，他們決定過幾個月後再來考慮使用，Dylan 跟 Evan 馬上把車調頭，直接開回 Coda 的辦公室，因為字型的功能就是 Dylan 開發的，他們就直接在現場開始維修、Debug ，最終證明只是網路連線的問題，不是軟體的問題，才成功說服 Coda 開始使用 Figma。
有了一個公司團隊正式開始使用 Figma ，對 Figma 來說是很大的里程碑，也讓他們相信軟體真的已經準備好了，可以準備正式發佈。
正式公開發佈
自從 2015 年 12 月開始封閉測試後，Figma 開始著手開發多人共編功能，為了確保多人共編功能真的符合設計師的期待，包含在網頁上的使用要很順暢，畫面的呈現不能卡頓掉幀，Figma 團隊花了整整 9 個月的時間，投入了全公司的人力開發多人共編功能，最終在經過 3 年的秘密開發、1 年的封閉測試後，Figma 正式於 2016 年 9 月對全市場公開發佈。
當時有一個用戶在 Twitter 上發布了一條推文，邀請所有人可以一起進入一個 Figma 的檔案，開設計 party 玩樂，因為 Figma 還是免費的軟體，共編功能才剛上線，沒有什麼特別的限制，如一個檔案最多可以容納多少人共編，Figma 團隊花費了很大的力氣，來確保這個 design part 的檔案不要 crash，避免在一開始的時候就讓用戶失望。
逐步整合設計流程，統治設計工具市場
Figma 在正式上線後，除了作為一個設計軟體外，Figma 也開始逐步整合設計流程，包含銜接原先設計師習慣使用的 Sketch 軟體檔案匯入功能。串連平常團隊溝通的平台，讓 Figma 整合了 Slack 通知，還有開發團隊常使用的 Jira 管理功能，讓設計流程可以更好跟專案管理結合在一起，這些功能都讓設計師、產品經理、工程師開始可以更順暢的協作，也讓 Figma 跳脫了單純的設計軟體，開始跟整個產品開發流程緊密綁定在一起。
Figma 也在 2017 年開啟了收費方案，開始從設計師個體使用，逐步打入企業市場，一個有趣的點是，直到 Figma 開始收費之後，有一些大公司才認為 Figma 是一間認真的公司，不會突然就倒閉終止營運，才願意開始使用 Figma 。
從 Figma 正式公開發布以來，便開始在設計工具市場大殺四方、飛速成長，將原先由 Sketch、Adobe Photoshop 統治的市場份額，近乎全部奪取了過來，目前在整個設計工具的市場除了一些少數較傳統的公司、設計師，可能不習慣轉換工具之外，超過 90% 的設計師都會使用 Figma，Figma 毫無疑問就是現在最主流的設計工具。
設計師使用的工具趨勢圖
Image Source: https://uxtools.co/survey/2022/ui-design
持續飛速增長，Adobe 的 200 億併購計劃
Figma 隨後在 2018-2021 年間，完成了 B, C, D, E 輪募資，每一輪募資的領投者都是很大咖的創投，包含了 Kleiner Perkins、Sequoia、Andreessen Horowitz 等知名創投，讓 Figma 在 2021 年的時候達成了估值 100 億美金的成就。
在 2022 年 9 月，被視為設計軟體巨頭 Adobe 向 Figma 提出了 200 億美金 (20 billion) 的收購計畫，以現金、股票的形式完全收購 Figma 整間公司，這是一筆 Adobe 自 1982 年成立以來最大的收購計畫，也是設計行業中最大的收購案。
對於 Adobe 來說，Adobe Creative Cloud 已經有很完整的設計軟體組合，但是一直缺少雲端協作的產品，自家推出試圖與 Figma 競爭的 Adobe XD 表現也一直沒有起色，收購 Figma 是一條最簡單的路，可以直接補齊自家設計軟體中的缺口，同時也是直接吞併競爭者的手段。但是 200 億美金的價格並不便宜，要知道當時 Figma 的營收大約為 4 億美金，以營收 50 倍的價格收購一間軟體公司並不便宜，一般對於軟體公司的 P/S Ratio 大約為 10-15 倍，就算全部都以淨利來評估，50 倍的 P/E Ratio 本益比仍是個很高的估值，而且利用股票的收購方式也會稀釋 Adobe 股票的價值，市場對於 Adobe 的決策投下了不信任票，在宣布收購計畫的隔天 Adobe 股價大跌 17%。
站在 Figma 的角度，與 Adobe 的合併計劃短期內可以讓直接早期投資者、員工股權出場，從 2013 年開始募集種子輪資金開始，也已經將近 10 年的時間，投資者要求出場的壓力本來就會越來越大，這筆收購可以立即讓投資者獲得財務回報，而且 Adobe 提出的併購價格很高，這應該是最重要的誘因。從銷售視角來看， Figma 可以透過 Adobe 接觸更多潛在大型企業 Enterprise 客戶，並讓 Figma 與 Adobe 的設計軟體做更多深度整合，讓整個設計生態系更為完整。但是，從公司營運視角，我認為就充滿風險、不確定性了，首先，Figma 是一間很年輕、文化開放的公司，而且規模比 Adobe 小很多，與 Adobe 的合併勢必會影響到 Figma 原先的企業文化，儘管 Adobe 強調 Figma 仍會作為一間獨立的公司營運，但就像 Nest 當初被 Google 併購，Google 承諾 Nest 可以保持獨立營運，但是你終究是會受到母公司的牽制，不管在預算、資源上都會有所競爭，我並不看好 Figma 與 Adobe 的文化能和諧發展，而且 Figma 本身的成長速度飛快，就算不靠併購方式，在未來也很有機會直接 IPO 上市，我認為與 Adobe 的併購在營運上並不是好的策略選擇，但是 200 億美金的併購價格實在是很難拒絕的提案。
對於使用 Figma 的設計師來說，這也是一場不想看到的合併，多數設計師過去就是使用 Adobe 的軟體，而 Adobe 軟體的複雜難用、昂貴價格，都是與 Figma 提倡的簡潔、協作理念背道而馳的，再加上 Figma 打造出活躍繽紛的設計師社群，也比 Adobe 沈悶、古板的社群非常不同，要讓設計師重新回到 Adobe 的旗下，對於設計師而言就是一條回頭路。
在 Adobe 與 Figma 宣布這個併購案後，也觸發了美國、英國、歐盟監管單位的反壟斷疑慮，認為 Adobe 與 Figma 的合併可能會對於設計軟體市場的競爭造成影響，讓 Adobe 變成市場的壟斷者，最終三個監管單位皆認為 Adobe 併購 Figma 的決定存在反壟斷，Adobe 與 Figma 也於 2023 年正式宣布終止併購計畫，由 Adobe 支付 10 億美金分手費用給 Figma 作為補償。
Image Source: cmscritic
已經錯過機會窗口了？
時間快轉到現在，Figma 持續交出亮麗的營運成績，目前 Figma 在全球有超過 400 萬的使用者，其中 80% 是在美國以外的全球用戶，年度經常性營收 ARR 達到 7 億美金（可以直接理解成每年 7 億的訂閱費），在 2024 年再度完成了新一輪 F 輪 4.16 億美金的募資，這輪募資主要目的就是讓早期投資者、員工股權出場，但這輪募資並沒有繼續大力推升 Figma 的估值，僅從原先的 100 億美金推升到 125 億美金，再次呼應了當初 Adobe 提出的收購價格有多大方。
以現在的時間點來看，我認為 Figma 可能有錯過時間窗口的疑慮，Figma 過去可以快速成長，最重要的條件就是市場環境，當行動裝置 APP 的設計風潮帶來大量的設計需求，而這些需求又難以被既有設計軟體滿足，這造就了 Figma 快速成長的沃土，以 Figma 目前在設計領域的地位，基本上已經統治了全球設計市場，很難再有快速增長的空間，若要繼續成長的話，那就需要進一步延伸自己的戰場，選擇繼續深化產品功能，或是擴大覆蓋生產力流程。
第一條路深化產品功能是一把雙面刃，對於一個功能齊全的軟體來說，每新增一個功能、流程，就是讓軟體變得更為複雜、難以上手，現在的 Figma 社群已經開始有產品過度複雜的討論，當初設計師想離開 Adobe 的軟體，就是因為 Adobe 的設計軟體都是功能複雜、厚重的怪獸，若 Figma 繼續新增更多的新功能，就有可能踏上 Adobe 的舊路，成為自己當初想顛覆的對象。
第二條路擴大覆蓋生產力流程，這是我覺得比較有可能的方向，Figma 現在已經跟很多企業協作工具、生產力工具串接，將 Figma 更好地融入企業營運的流程中，我認為這條路可以繼續前進，繼續擴大串接的範圍，除了跟協作、生產力串接之外，跟更多開發人員使用的工具串接也很重要，這也將會成為 Figma 很好的競爭護城河，軟體串接需要很多時間、人力，串接完成就會直接與企業軟體生態系更為綁定，新進挑戰者就越難與 Figma 競爭。
從這個視角出發，我個人認為 Figma 未來追求的不一定要是 IPO 直接上市的路線，直接 IPO 可以帶來大量品牌曝光、財務回報，但是以 Figma 的情況，我認為這不是他們最需要考慮的，我認為與大型科技巨頭合併可能是更好的選擇，我認為在科技巨頭中——Microsoft 微軟可能是最合適與 Figma 合併對象。
首先，微軟有很好的企業軟體銷售、服務經驗，可以幫助 Figma 更好打入 Enterprise 市場，微軟在組織協作領域也有完整的軟體生態系，包含 MS Teams、MS Office、OneDrive 等，可以讓 Figma 與微軟生態系緊密結合在一起。同時，微軟也提供了 Azure 的雲端基礎建設，可以幫助 Figma 以更有效率的方式提供服務。最重要的是，微軟擁有大量的資本、資源正在投入 AI 工具的開發，對於 Figma 來說，這也是小公司最困難的挑戰，產品設計、開發未來勢必會有很多 AI 工具出現，微軟可以直接補上 Figma 所欠缺的經驗與資源。因此，我個人認為與科技巨頭合併會是對 Figma 更好的選擇。
產品思維與服務思維
從 Figma 的發展歷程，我認為一個很值得學習的地方是「產品思維與服務思維的差異」。
Figma 的商業模式是軟體即服務 SaaS 模式 (Software as a Service) ，這種模式的關鍵成功要素之一，是公司的策略思考是以產品 Software 還是服務 Service 出發。如果公司是以產品思維出發，就會變成思考用戶有哪些需求，可以透過什麼功能設計來滿足，如果我們可以設計出好用的功能，就有機會賣出更多的軟體，整個團隊的思考會變成是以功能為中心。
如果是以服務思維出發，則會以更高層級去思考，設計師在平常的工作中，有什麼需求是 Figma 可以協助完成的，從最基礎的設計執行、原型展示，到與產品經理、工程師的合作溝通、版本管理，或是公司內跨部門的靈感發想工作坊，這些都是設計師在公司內會產生的需求，Figma 的產品副總 Sho 強調 Figma 更強調從服務思維出發，不只是單純的設計好用的軟體、功能，關鍵是要協助公司內的員工解決問題。
緊密連結社群，與產品共同成長
Figma 從創立初期開始，與設計師社群的互動就很緊密，他們知道設計師對於設計軟體的期待很高，而且設計師的品味也比一般用戶來得更要求，所以在開發給設計師使用的軟體過程中，Figma 必須與設計師保持密切合作。
在 Figma 秘密開發的時期，Dylan 便會常常透過用戶訪談，實際向設計師展示 Figma 的原型，讓設計師可以實際在手上玩玩看，體驗操作 Figma 的感受，有些訪談甚至還等不及 Dylan 介紹軟體功能，設計師便把電腦整個拿過來，叫 Dylan 保持安靜，讓他們實際體驗看看，有些設計師甚至會主動提供一個功能期待清單，交給 Figma 團隊去開發，這個過程有點像是市場需求將 Figma 從開發團隊中拉出來 Market pulled the product out of us"，而 Figma 的團隊也很珍惜這些早期設計師的反饋，Dylan 甚至會在當初設計師提出的需求開發完成後，聯繫當初的設計師，跟他們說明 Figma 最新的狀況，就像是 Paul Graham 提出的：「做不能規模化的事情」，讓設計師知道 Figma 真的很重視他們的聲音。
在 Figma 剛發佈封閉測試 Closed Beta 時，公司內部還沒有專職的客戶服務角色，所以整間公司的人都扮演了客服的角色，包括設計師、開發人員都上了第一線去接觸用戶，了解用戶對於 Figma 的反饋、未來期待，甚至有些工程師還會直接與用戶討論產品功能的設計，像是 Figma 的向量編輯、誆線模式都是設計師提出反饋後，工程團隊決定優先開發的項目。儘管後來 Figma 招募了專職客戶服務的主管，整間公司的人還是很喜歡直接與用戶接觸，從用戶身上了解最真實的產品反饋。
用戶主動提供希望 Figma 改善的清單
科技的典範轉移帶來的新契機
回顧 Figma 的發展歷程，除了 Dylan 與他的團隊付出之外，外部市場環境也很重要，行動裝置帶出的 APP 介面設計需求，而原先的 Sketch、Adobe Photoshop 軟體無法有效服務，推動了 Figma 的成長基礎，而 Figma 讓設計不再是封閉、獨立的工作，打通了設計協作功能也為整個設計行業帶來了典範轉移，那未來呢？
Dylan 在與 Y Combinator 的訪談中提到，他認為在 AI 工具的推動下，要成為 Maker 的門檻越來越低了，未來打造產品的技能將不再會侷限於技術人手上，而原本就具備設計能力的人，也會在 AI 的輔助下提升設計的天花板，而越多打造產品的需求，就會帶來更多設計的需求，我覺得這個觀點挺有趣的，我們前面提過在設計軟體的市場中，超過 90% 的設計師會使用 Figma ，表面上看起來很難有繼續成長的空間，但或許在 AI 工具的助力下，設計需求的市場定義可能會改變，創造更多成長空間。
結語：打造世界的工具
每一個早晨，當你睜開眼睛，環顧四周，你所看到的一切都是設計的結果——從你床頭的臺燈、牆上的畫框、手機的介面，到窗外城市的建築輪廓。設計不僅僅是美學，更是人類將想像轉化為現實的方式，而 Figma 的意義，正是在於徹底顛覆了我們創造世界的方式。在過去，設計是孤立的、封閉的、昂貴的。現在，Figma 將設計變成了一種協作的、即時的、民主的過程，而且讓更多人可以加入成為世界的創造者。
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