沃爾瑪不是跟著學亞馬遜，而是把自己重新整理了一次
2015 年，亞馬遜市值首度超越沃爾瑪，「零售的未來在電商」從那時起幾乎成了主流看法。
這10 年間，沃爾瑪確實投入了數位轉型、電商物流、平台廣告等策略，逐步調整自己的步調與架構。
但它真正穩下來的關鍵，也許不在於加快腳步，而是在於：
用自己最熟悉的核心資產，重新排列，打造出下一階段的競爭優勢。
讓門市變成物流節點、讓網站變成媒體場域、讓會員經營變成新引擎。
與其說它轉型，不如說它在用自己擅長的那一套，再做一次零售──更精準，也更有方向。
門市沒有被淘汰，而是被重新安排進系統裡
當「最後一哩」成為零售競爭的關鍵，多數電商選擇從倉庫出發，向顧客端延伸物流佈局，試圖讓配送更快、覆蓋更廣。
而沃爾瑪的起點不一樣－它不是從倉儲起家，而是擁有遍布全美的 4700 間門市。
這些本來是用來「賣東西」的據點，現在被重新安排為「送東西」的節點，組成自己的當日配送網絡。
Spark 平台就是這套系統的調度中樞：結合門市位置、彈性駕駛、即時訂單，自主調整配送路線與速度。
兩年內，當日送達的覆蓋率從 76% 提升到 93%，背後靠的不是重砍重建，而是重新調度既有資源。
角色變了，但核心資產還在，只是發揮了不同的功能與價值。
門市和網站，都是媒體空間的一部分
沃爾瑪的網站每週可吸引 1.7 億人次造訪，這樣的流量，不只帶來銷售機會，更成為供應商競逐「曝光」的場域。
品牌不只是上架商品，而是投入廣告預算，來爭取推薦位、搜尋排序、分眾投放。
讓網站從銷售平台，慢慢長成一塊「可營運的媒體版位」，也讓 Walmart Connect 廣告業務的穩定成長。
依循這樣的邏輯也延伸到了實體：
沃爾瑪預計在接下來五年內新開 150 間門市，並同步改造既有據點：導入展示螢幕、QR code 等數位設計，讓門市空間不只承載商品與顧客，也能容納品牌的訊息與互動。
讓網站和門市，不再只是交易場景，而是逐步構成一張「零售媒體網路」。
對沃爾瑪來說，這些不是「新資產」，而是既有資源的新用法。
它沒有換方向，而是把路鋪得更細，也更穩。
會員，是沃爾瑪重新設計顧客關係的起點
不把會員視為促銷對象，而是做為連結整體服務的核心。
以 Walmart+ 為例，訂閱者不只享有免運、快速到貨，還能使用Paramount+ 影音內容、獲得油價折扣、享有優先購物資格。
這些服務不是零散的加法，而是幫助沃爾瑪用更多方式、更長時間，和顧客建立關係。
不只是回應需求，而是主動成為日常的一部分。
這樣的做法背後沒有什麼新名詞，也不是要急著定義「會員策略」，而是回到一件事：怎麼讓顧客留下來，並且留下的久一點。
沃爾瑪把自己變成一套可用的系統
沃爾瑪的 Marketplace 上，現在已有超過十萬個賣家、七億件商品。
但這個平台不只是上架商品的規模，而是它正在被設計成一套「外部也能使用的零售系統」。
品牌除了上架商品之外，還能選擇使用沃爾瑪內部運作的各個模組：
物流由 GoLocal 承接，廣告透過 Walmart Connect 投放，金流則與摩根大通合作，提供帳務與資金管理工具。
物流、流量、金流，這些原本是沃爾瑪內部運作的一部分，如今被拆解成模組，開放給平台上的品牌選擇與串接。
不是往外長出更多商品類別，把自己原有的系統整理好、模組化，變成別人也能使用的工具組。
不是轉變方向，而是調整方法
沃爾瑪沒有砍掉重練，也不是急著畫出新輪廓，而是把原本就擁有的東西，一個個重新擺好。
門市變成物流節點、網站成為媒體場域、會員連接起整套服務。連原本只用在內部的工具，也被整理成模組，開放給更多人使用。
這些變化看起來沒有劇烈變形，卻讓沃爾瑪的系統變得更整合、更能承接新角色。
或許，關鍵從來不是要變成誰的樣子，而是能不能用自己的節奏，把資源再組一次、把關係再接起來。這樣的方式，可能也是一種走出下一步的起點。
參考資料
從對手忽略的市場反攻！「網購恐龍」沃爾瑪憑什麼讓亞馬遜緊張？
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