在德儀學習與歷練到的客戶知識及經驗是怎麼幫助張忠謀經營台積電的呢?
■ 對客戶要誠信
時至1980年代尾聲，台積電即將組成，除採取兩大策略，第一策略 - 開闢美國，其次歐洲市場，及第二策略 - 鞏固核心團隊已有的高良率能力以外，
還確立一價值觀 – 誠信。
對客戶要誠信
這也是他從德儀做「客製品」的經歷體驗到的：
- 必須一開始就贏得客戶的信任。
- 不輕易答應，但答應的，一定要不計代價做到。
■ 滿足客戶需求
到了90年代中期，重要經理人急遽增加，需要大家齊心一致，Morris遂於1998年親自寫下「TSMC Strategy」。
他建立了如下的策略檢視方法*，以達成「以服務為導向且能夠為客戶創造最大整體利益」的策略目標*：
- 定期進行客戶的獨立調查
- 客戶直接反應和替客戶處理問題的滿意度
其中策略內涵*第一點就是要滿足客戶需求，他還列出超過10點的客戶需求，換言之就是台積電必需要為客戶做到的，例如：
- 使客戶脫穎而出
- 使客戶能超越競爭對手，或至少能和對手競爭
- 價格低廉**
- 靈活度高
- 開發到量產週期短
- 品質與可靠度高
- 與客戶緊密溝通
- 一站式整合服務
- 保護客戶智慧財產
■ 常與客戶接觸
張忠謀於2005至2009年期間，短暫卸任又回任CEO之後，成立業務發展 (Business Development) 組織 ，其使命*是：
- 了解並預測市場
- 了解前30大客戶 (合佔總營收80%)
- 了解自己的研發及製造能力，以配合客戶新產品的需求，並提高自己的市佔率
- 為達成以上3點，需要常與客戶接觸
他是以「小CEO」這麼看待台積電業務發展組織的負責人。
這裡有個插曲，就是時任不同技術事業組織負責人的劉德音與魏哲家，都是他屬意擔任業務發展組織負責人的1、2號人選，同時也是最被看好的接班人，但劉因故婉拒，魏是欣然赴任。
張忠謀是這麼認為的，技術背景出身的高階經理人還需要行銷、市場，與對外談判、交涉的經驗才有機會當好CEO。而且，業務發展組織負責人有著與最高層接觸的機會，或許更具重要性。
■ 客戶反映外面的世界
他對CEO的期許可以說自德儀開始就沒有改變過，那就是
把外面的世界帶進來，並動員公司的人力、資源，來應對外面的挑戰與機會
□ 掌握外面的新趨勢、新市場、新技術、新需求
經營層要能從內外部議題和利害關係人去識別出公司經營上的風險、機會和威脅。
因此，唯有時時關注外界，不斷與外部環境互動，才能掌握政策的走向、市場的變化、技術的興替、競爭者的動態，以及客戶的需求。其中透過客戶之眼正是洞察外面世界的關鍵。
當滿足了客戶在設計、成本、品質等方方面面的需求，就能為客戶創造價值，進而佔有市場，而這也正是企業之所以存在的目的。
產業鏈上彼此的位置不一致，看到的風景自然也不同，但可以進一步思考的是，能否做到比客戶更了解市場？
□ 動員整合公司內的文化、人力、技術及資源
但光是知道外部變化不夠。
還要能識別內部的文化、人力、技術及資源的優勢與劣勢，並做最好的動員、調度和整合，以因應外在情勢。
- 管理階層要整合部門活動、發揮綜效
- 會計部門要分配預算與資源
- 研發部門要開發新技術及製程
- 生產部門要提升良率和交期
- 行銷與業務部門要和客戶溝通，提升滿意度
□ 有挑戰才有新商機
外面的世界有挑戰和風險，但也有隨之而來的新商機。
台積電正是因為能夠快速掌握客戶在半導體設計上的需求，提供競爭者沒有的優異先進製程，才能在邏輯晶圓代工市場獨霸。
能做到比競爭對手更快、更好地提供解決方案來應對挑戰，為客戶創造價值，這就是競爭力所在。
*檢視方法、目標、內涵及使命係擷取與"客戶"最直接相關者，並稍加精簡，完整內容請詳見本書
**張忠謀指出正因爲台積電在其他點上都能優於同業且能滿足客戶，所以反而能賺取價差，即使營運成本高，獲利仍優於同業
***圖片來源係取自本書
