這篇希望可以類似一個索引，把課程中提到的瀑布式專案管理, 規劃階段中的各程序，簡要地先做說明，如果有特別做筆記的程序，會再另開文章連結過去。
範疇 Scope 相關
範疇管理計畫 Plan Scope Management
一份記載如何定義、證實、控制專案和產品範疇的計畫文件。包含我們如何定義範疇、如何確保執行的工作有在範疇內等。產品範疇是一個產品被定義的特性和功能，專案範疇則是為了達成目的而必須完成的工作範圍。
- 避免Gold Plating，也就是因為有多餘的資源，就去做超出原範疇以外的專案工作
- 避免Scope Creep，也就是將原先範疇內沒有的工作，未經授權就加入專案範疇內或是加以執行。
蒐集需求 collect requirements
這個程序主要說明了蒐集需求的相關方法。使用工具例如：
- context diagrams：有點像使用一個圖表呈現出系統有哪些組成部分、彼此間的關係，同時也加上使用者等系統外的「人」如何和系統互動的主要行為。
- traceability matrix：紀錄需求以及他們來自哪些使用者/來源。
需求可以分為兩種：
- acceptance quiteria：達成需求的最低標準，例如一個有個人帳號的社群平台，至少要有可以登入的功能。
- quality requirements：沒做到會不開心的，例如網頁載入速度太慢，能用，但是使用者體驗不佳。
有關需求也有個詞 benchmark，代表的是要達成需求的一般業界標準，例如手機從解鎖到開啟螢幕應該在0.03秒內。
定義範疇 Define Scope
可以說是專案當中最重要的事情，如果你只能做到其中幾項程序，那這就是必做項目之一。並且定義範疇很重要的是「細節」，當範疇被清楚定義，才能避免前述 Scope Creep 的狀況。常用的工具作法如產品分析，像是對於產品的功能需求做詳細的拆解，促進團隊的共同理解。清楚的範疇不只是說明專案包含什麼，也包含專案「不包含」什麼。
時程 Schedule 相關
建立工作分解結構 Create WBS (Work Breakdown Structure)
工作分解結構(WBS) 可以理解為將專案的工作待辦做拆解 (decompose)，例如將一個網站，拆分成多個要達成的功能，以及個別這些功能的完成需要做完哪些小功能/工作待辦。就像一個樹狀層層拆解下去，每個最小單位應該要能分析出它的時間、花費、投入人力等。
另外，WBS也會搭配 WBS dictionary 的概念，也就是整個WBS表上有很多 work package 工作包，每個工作包有個編碼像是索引，從這個編碼可以再找到完整關於這個工作包的細節描述、時間、花費成本等。
時程管理規劃 Plan Schedule Management
這個階段是要制定「如何規劃時程」的策略與流程，也就是對時程管理本身先做一層計畫。內容包括：時程要規劃到多細、要使用哪些格式、變更時程的處理方式、相關工具與標準等。由於每間公司的作法不盡相同，所以不需要拘泥於某一種特定的格式或方法，而是依照組織文化與專案特性靈活設計。
定義工作活動 Define Activities
這個階段是把WBS 的工作包（Work Package）拆解成實際要執行的小活動（Activities），產出「活動清單」。其流程通常是從交付項目（Deliverables）與範疇說明（Scope Statement）開始，經由WBS（工作分解結構）來形成工作包，再細分為活動。這裡使用的技術是 Decomposition（分解法），也會搭配 Rolling Wave Planning（滾動式規劃）：先細化近期工作，遠期工作等靠近時再詳細拆解。這階段重點是以時程為導向，建立未來要排進日程表的活動列表，每個活動會對應到一個工作包，但一個工作包可能對應到多個活動。
活動排序 Sequence Activities
這個階段是要將活動按順序排列，建立「活動間的邏輯關係」。會使用 Project Schedule Network Diagram（專案時程網絡圖） 等圖表，來視覺化活動之間的相依關係。這裡需考量 Dependency（相依性），包括必要或非必要、內部或外部依賴，例如某些活動必須等外部供應商完成，才可繼續進行。也會涉及 Leads 和 Lags：Lead 指的是下一個任務可以在前一個任務尚未完全完成時就開始，Lag 則是完成一個任務後還需等待一段時間才能進行下一個（例如牆壁粉刷後要等乾）。這些邏輯關係是後續排程與排程模擬的基礎。
評估活動時長 Estimate Activity Durations
這個階段是預估每項活動所需時間，需要實際執行者(專家)提供的估計工時作為基礎，常見方法如下：
- Analogous Estimation（類比估算法）：從歷史專案中找相似案例，快速推估。適合在資訊不足的專案初期，但準確度可能較低。
- Bottom-Up Estimation（自底向上估算法）：將工作拆解為小項目，逐一預估並加總出整體所需時間。較為費時，但準確度高。
- Parametric Estimation（參數估算法）：利用歷史資料計算單位活動所需時間，再乘上數量以預估整體，例如：蓋一面牆需3天，那10面牆就預估30天。
- Three-Point Estimation（三點估算法）：針對每項活動提出樂觀、悲觀與最可能的三種時程，再透過PERT公式計算期望時間。
- Reserve Analysis（緩衝分析）：考慮不確定性，預留Buffer time。
輸出的成果包括：時間估算值、估算依據（說明怎麼估出來）、以及估算的可能變動區間。
三點估算法 PERT Formula
ERT（Program Evaluation and Review Technique）是一種三點估算的加權平均方法，用來更合理地預估時間。它將「最可能的時間（M）」給予較高的權重（4倍），並搭配最樂觀（O）與最悲觀（P）時間，公式如下：
Expected Duration = (O+4M+P) / 6
這種方法能減少極端值的影響，給出一個更有代表性的預估結果，並常與變異數一起使用以進行風險評估與模擬分析。
另也有不施加權重的算法，就會改成 (O+M+P)/3
發展時程 Develop Schedule
這是整合前面各階段成果、建立完整專案時程的過程。具體會將活動清單、估算時間、相依關係與資源配置等資訊整合成詳細的日程表。透過Schedule Network Analysis，以不同分析技術，推估開始和結束日期，常用分析方法包括：
- Resource Optimization Techniques（資源最佳化）：當人力資源過載時，重新調整分配避免延誤。例如某個人同一時段被分派A和B工作，且兩者只能完成其中一項，就要想辦法協調像是由其他人支援。
- Critical Path Method（關鍵路徑法）：找出專案的各活動中，開始、結束個別的最早和最晚日期，以推算專案可能的最早完工時間。
- Critical Chain Method（關鍵鍊法）：聚焦在專案的資源管理。
- What-if Analysis / Simulation（假設分析與模擬）：假設各種情境對時程的影響。
- Lags And Leads 跟前文所說明的一樣
- Schedule Compression（時程壓縮）：當需縮短工期時，可能使用：
- Crashing：增加人力或資源加速進度
- Fast Tracking：改成平行作業以省時間（但增加風險）例如管理成本增加，沒有管好可能品質下降
- Agile Release Planning：將功能包成可交付版本，依計畫階段釋出，讓客戶能逐步試用產品。排程需考慮各階段的釋出計畫。
輸出成果包含：
- Project Schedule（專案時程表），如甘特圖，清楚列出各活動的開始與結束時間
- Schedule Baseline（時程基準線），就是專案整體的開始結束日期，作為專案追蹤的參照標準
- Schedule Data：時程決策所依據的資料，可以回頭檢視 schedule 的決策怎麼做出來的
- Project Calendar：實際安排工作日曆（如星期幾安排哪些工作、一個活動跨幾周等）
預算 Budget 相關
規劃花費管理 Plan Cost Management
這個階段是規劃專案成本管理的方法與流程，也就是先制定「成本要怎麼規劃、編列、追蹤與控制」的計畫。內容可能包含：使用 Value Engineering（價值工程） 找出以最低花費達成目標的方法；明確區分固定成本(不管生產多少，都一樣的成本)與變動成本(生產越多，成本越高)、直接成本與間接成本；避免陷入已經發生的沉沒成本（Sunk Cost）誤區。輸出成果包括：成本管理計畫（Cost Management Plan）、預算金額、預算允許的浮動範圍、超標時的容許標準、使用的貨幣單位、報告格式等。
估計花費 Estimate Cost
在這個階段，為每個活動預估所需花費，並隨專案推進持續提高精確度。不同精確度的估算類型包括：
- Rough Order of Magnitude（粗略估算）：誤差約 -25%～+75%
- Budget Estimate（預算估算）：誤差約 -10%～+25%
- Definitive Estimate（明確估算）：誤差約 -5%～+10%
常用方法與時間估算類似，包括由上而下、由下而上、歷史資料參考、三點估算公式，以及 Reserve Analysis（緩衝金分析） 預留風險資金。需考量 Cost of Quality（品質成本），因為壓低花費可能導致品質不良，且保固期結束前後往往會有較大支出。輸出成果包含：每個活動的成本估算、以及估算範圍。
決定預算 Determine Budget
這個階段是整合所有活動的成本估算，形成專案的總體預算與成本基準（Cost Baseline）。
- Contingency Reserve（應急儲備金）：由PM掌控，為風險事先編列
- Management Reserve（管理儲備金）：由高層控制，需經批准才能動用
整體來說，儲備金的編列可以參考歷史紀錄、以前的花費做參考。而在專案進行的過程，也須持續做 Funding Limit Reconciliation（資金限制調整），確保資金使用不會過快，必要時調整專案進度或預算。也可透過外部資金（Finance）取得資助。
可用Cost Baseline 成本基準 追蹤，也就是從activities -> work package -> control account往上去計算出的總體成本基準，可用圖表呈現（橫軸時間、縱軸成本），用來與實際支出速度比較。整體預算的計算公式為：cost baseline(含contingency reserve ) + management reserve = project budget。
品質 Quality 相關
規劃品質管理 Plan Quality Management
這個階段的重點是定義品質標準，以及記錄如何確保專案能符合這些標準。品質的定義是「符合規範的程度」或「卓越的等級」。在此需要先明確 品質需求，並規劃如何遵循。輸出成果是 品質管理計畫（Quality Management Plan） 與 品質衡量指標（Quality Metrics）。
常見考慮的點：
- Cost of Quality（品質成本）：為確保品質所需的花費。
- Prevention Driven（預防導向）：品質有預防導向的性質，投入越多在預防問題產生，就能減少檢驗與缺陷所造成的成本。
- Non-conformance Cost（不合規成本）：因品質不良導致的修復或重做。
- Cost-benefits Analysis（成本效益分析）：評估品質投入成本與效益間的平衡。畢竟提升品質到極佳，卻忽略了利潤，有可能也無法達成專案所需的商業目標
- Test & Inspection Planning（測試與檢驗規劃）：規劃何時、如何檢查品質。
- Data Representation（數據呈現）：如邏輯數據模型、矩陣圖。
產出結果的品質管理計畫中，也會包含 持續改善製造或交付過程 的做法，以及品質衡量指標，也就是針對特定表現制定的檢驗標準，例如「網頁必須在3秒內開啟」。
資源 Resource 相關
規劃資源管理 Plan Resource Management
這個階段的重點是規劃如何 估算、取得、管理與使用 人力與實體資源。輸出成果為 資源管理計畫（Resource Management Plan）。
常用工具與表示方式包括：
- Data Representation（資料呈現）：可用階層式（Hierarchical）、矩陣式（Matrix-based）、文字式（Text-oriented）描述。
- 矩陣式其中一個例子：責任分派矩陣（Responsibility Assignment Matrix, RACI Chart）：
- R = Responsible（執行者）
- A = Accountable（最終負責人，僅能有一人）
- C = Consulted（提供意見者，有問題可諮詢的對象）
- I = Informed（需被通知者）
有關人力資源管理，在專案不同階段，資源需求會隨著進展而變化：初期人力少 → 中期逐步增加 → 收尾時再度減少。此外，團隊成員會共同制定 Team Charter（團隊公約），明訂可接受與不可接受的行為規範，幫助建立協作文化。
估算活動資源 Estimate Activity Resources
這個階段的重點是為每個個別活動估算 需要哪些資源、需要多少數量，並將資源分派給活動並記錄下來。常用方法包括：
- Bottom-up Estimation（自下而上估算）：詳細拆解後逐一加總。
- Analogous Estimation（類比估算）：根據歷史專案類比推估。
- Parametric Estimation（參數估算）：透過數學計算與已知參數推導。
輸出成果包括：文件化每個活動所需的資源種類與數量、估算依據（Basis of Estimation）、以及 資源分解結構（Resource Breakdown Structure），將人力、設備、材料等資源加以分類整理。
溝通 Communication 相關
規劃溝通管理 Plan Communication Management
這個階段重點是規劃如何與利害關係人進行有效溝通，確保正確資訊能在正確時間傳遞給正確對象。輸入包含 利害關係人登錄表（Stakeholder Register），工具有 專家判斷、溝通需求分析、以及計算 溝通管道數公式：n(n-1)/2。在規劃中，會考量：溝通工具的選擇（依照緊急程度、易用性、加密需求）、溝通方法（正式/非正式、口頭/書面）、以及溝通模式（編碼者、解碼者、非語言訊號、語調等）。同時會運用團隊與人際技巧，例如溝通風格評估、政治敏感度、文化覺察。輸出成果是 溝通管理計畫，其中明確規定：由誰發起、誰接收、傳達什麼資訊、透過何種方式、以及傳遞頻率。這些都必須根據利害關係人的需求來設計，否則很容易出現「沒有人告訴我」的溝通失誤。
風險 Risk 相關
規劃風險管理 Plan Risk Management
這個階段是規劃風險管理方法，涵蓋辨識、分析、規劃回應並持續追蹤風險。風險可分為 單一專案風險（由專案經理管理）與 整體專案風險（例如市場環境，需由組織管理）。此程序會產出 風險管理計畫（Risk Management Plan），定義如何執行風險管理，每家公司做法可能不同，並考量利害關係人的 風險承受度（Risk Appetite）。同時也會建立 風險分解結構（Risk Breakdown Structure, RBS），用來分類不同類型的風險。
辨識風險 Identify Risks
這是持續進行的程序，目標是辨識並記錄所有可能影響專案的風險。方法包括：
- Prompt Lists：預先定義的風險類別清單。
- 文件分析（Documentation Analysis）：檢視文件找出風險，例如時間或成本估算過低。
- 假設與限制檢視：所有假設與限制都是潛在風險。
- Root Cause Analysis：找出共通的根本原因，例如資金不足。
- SWOT Analysis：同時辨識負面風險（威脅）與正面風險（機會）。
輸出成果是 風險登錄表（Risk Register），紀錄每個風險的內容、來源、分類與可能回應方式，以及 風險報告（Risk Report） 呈現整體風險狀況。這是風險管理的第一步。
執行質化風險分析 Perform Qualitative Risk Analysis
在這個階段，會根據風險的 發生機率與影響程度 來排序，決定哪些風險需要優先處理。工具包含：機率與影響評估、風險資料品質評估（蒐集佐證資料提升可信度）、以及其他參數分析（如緊急程度、是否易於排除）。最常用的是 風險機率與影響矩陣，將風險以1～5分別評分，再相乘得到風險值；另有 泡泡圖（Bubble Chart），以橫軸為機率、縱軸為影響、泡泡大小代表優先程度。輸出成果是更新過的 風險登錄表，把風險依優先序排列，並且隨時持續更新。
執行量化風險分析 Perform Quantitative Risk Analysis
這個階段針對高優先風險進行進一步量化，並非每個風險都需要。分析工具包含：
- 機率分布（Triangular / Beta Distributions）：模擬最佳、最差、最可能情境。
- 敏感度分析（Tornado Charts）：顯示哪些因素對專案結果影響最大。
- 決策樹分析（Decision Tree Analysis）：計算風險的 期望金錢價值（Expected Monetary Value, EMV），公式為「發生機率 × 成本影響」。(花的錢指的是修復解決那個風險需要的花費)
輸出成果是更新過的 風險登錄表 與 風險報告，其中新增風險的數值化資訊，幫助決策者更清楚掌握可能影響。
規劃風險因應 Plan Risk Response
這個程序重點在規劃針對已識別風險的回應策略。對於負面風險（威脅），常見的策略包括：
- Accept：接受風險，不採取行動。
- Escalate：風險超出團隊能力時，升級給外部單位處理（如設備維修交由供應商）。
- Transfer：將風險轉嫁給第三方，例如購買保險或委外。
- Avoid：徹底消除風險來源。
- Mitigate：降低風險發生的機率或其影響。
對於正面風險（機會），則有不同策略：
- Share：與他人共享資源以放大機會。
- Exploit：主動採取行動，增加機會實現的可能性。
- Enhance：強化已發生的正面效果，使其更有利。
此外，tool 還有 Contingent Risk Response（條件式回應），即當特定情況發生時，才啟動對應的風險回應措施。輸出成果是更新 風險登錄表（Risk Register），記錄每個風險對應的回應策略。
採購 Procurement 相關
規劃採購計畫 Plan Procurement Plan
此程序的重點是規劃如何管理供應商與外部採購，確保取得所需的商品或服務。核心是 採購合約（Agreement / Contract），其中應明確規範交付內容、法律義務、違約處理、付款方式與終止條件。常見的三種合約模式包括：
- Fixed Price（Lump Sum）：供應商以固定金額承擔交付成果，適用於範疇清晰的專案。風險主要由供應商承擔，可附加 Incentive Fee(例如提早完成的額外獎勵, 等於提供更多誘因) 或 EPA（經濟價格調整, 像是依照通膨狀況調整支付金額） 條款。
- Cost Reimbursement：買方支付實際成本加上固定利潤。買方承擔較高風險，也可設計 Incentive Fee 或 Award Fee(如果特定表現超乎預期的好 可以支付的獎勵費用)作為績效獎勵。
- Time and Material（T&M）：依工時與材料費計算，基本上就像是按照時數雇用對方的概念，對買方風險最高，僅在專案範疇不明確時適用。
工具包含 市場調查、數據分析等，數據分析可以自行製作或雇用外部服務。輸出成果是 採購管理計畫（Procurement Management Plan），內容涵蓋：哪些資源需要外部取得、如何與何時採購、供應商選擇標準（如風險、成本、過往績效、保固等）、特定項目自製或採購的決策。同時也會準備 Bid Documents（招標文件），包含報價（Quotes）、建議書（Proposals）、以及 採購工作說明書（Procurement Statement of Work, SOW）說明詳細採購需求，以便供應商評估是否能承接。必要時，也會使用 獨立成本估算（Independent Cost Estimate），由第三方提供報價作為參考。
利害關係人 Stakeholder 相關
規劃利害關係人參與 Plan Stakeholder Engagement
此程序的重點是規劃如何讓利害關係人持續參與專案。透過 Stakeholder Engagement Assessment Matrix 來評估利害關係人參與程度，分為五個層級：Unaware（未意識）、Resistant（抗拒）、Neutral（中立）、Supportive（支持）、Leading（領導）。專案經理需要先判斷各利害關係人目前所處的層級，並規劃如何提升或維持其參與程度。輸出成果是 Stakeholder Engagement Plan，內容說明如何保持利害關係人的投入，以及需要採取的溝通方式。這個程序與 溝通管理規劃 密切相關，差別在於利害關係人參與著重於「持續參與的設計」（例如固定每週會議），而溝通規劃則更關注「具體的溝通形式與安排」（例如會議時間與方式）。
Tips:
- 如果程序名稱為 Plan... (Plan Scope Management)，那通常 output 就會有 ... Plan (Scope Management Plan)(反過來)
