來自移民家庭的 Sebastian 8 歲時每天只能吃鬆餅度日，不是因為愛吃，而是因為家裡只剩下麵粉和牛奶。父母因為缺錢天天爭吵，最終離婚收場。
20年後，這個移民之子創辦的 Klarna 估值達456億美金，服務全球1億用戶，徹底改變了人們的購物方式。
為什麼重要？
人格特質是每個人的不平等優勢，每個人都可以從自己生活經驗找到市場需求，創造屬於自己的事業，Sebastian 的人生就是一個從底層逆勢翻盤的故事。
在這期的內容將涵蓋：
- 窮困的童年：塑造金錢價值觀
- 在工作中看見契機：BNPL 的原型
- 六個月的實驗：Kreditor 初創
- BNPL 先買後付：商業模式解碼
- 數字背後的掙扎：盈利為何如此艱難？
- AI 公司實驗：與 OpenAI 的合作
- 估值雲霄飛車：從 456 億跌至 67 億，再迎上市機會？
- 下一站在哪裡：Klarna 能否重整旗鼓？
- 結語：逆天改命的 Sebastian
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窮困的童年：塑造金錢價值觀
Klarna 的創辦人賽巴斯汀・席米亞柯斯基 Sebastian Siemiatkowski，出生於瑞典的移民家庭，他的父母是從波蘭移民到瑞典的知識份子，但是在瑞典當地，因為語言障礙、社會對於移民的偏見，讓 Sebastian 的父母難以完全融入瑞典社會，父親長期失業，導致家庭經濟狀況拮据。
Sebastian 從小就對於金錢有很強烈的渴望，家庭窮困的經濟狀況，他小時候曾經有幾週的時間，每天在家都吃鬆餅，小時候他沒有覺得有什麼問題，但是長大之後，他才知道因為那時候家裡只剩下麵粉跟牛奶。
Sebastian 的父母在他 8 歲的時候離婚，他將父母相處間的衝突歸因爲缺錢，因為他的父母總是在為金錢的事情爭吵，這使得他相信如果能夠在財務上取得成功，就有能力解決問題，也讓 Sebastian 很早就對商業產生興趣。
在成長的過程中， Sebastian 很早就開始嘗試做點什麼，他在 13 歲的時候就自己寫了一份商業企劃書給當地的廣播電台，試圖說服他們改變節目內容，他也曾經跟幾個朋友在當地的公車站，幫忙別人提雜貨來賺取小費， Sebastian 從小時候就開始積極嘗試去解決問題、創造價值，在真實世界中去培養他的商業嗅覺。
Sebastian 後來大學進入了斯德哥爾摩經濟學院，這是瑞典最頂尖的商學院之一，但是在讀了 2 年之後， Sebastian 覺得他所有的商學院同學都只想進入投資銀行、管理顧問行業工作，他應該做點別的事情，不應該就這樣走上這條常規的道路，他選擇了休學，跟朋友一起去一場背包旅行，但是 Sebastian 口袋裡並沒有錢，他沒有辦法負擔旅費，所以他們選擇了以「不搭乘飛機」的方式去旅行。
Sebastian 跟他在漢堡王打工認識的朋友 Niklas Adalberth 一起踏上了旅行，Niklas 後來也成為 Klarna 共同創辦人之一，他們會一起搭乘貨船，從新加坡到里斯本，再從雪梨到墨西哥，在當地城市的街上過夜，甚至因為中間沒有旅費，他們還在當地打黑工賺錢，在雪梨當了一個月的搬家工人籌集旅費，這段經歷強化了他面對未知、相信靠自己就可以生存的信心。
在工作中看見契機：BNPL 的原型
在結束環球旅行之後， Sebastian 回到了瑞典，但是他錯過了學校的開學，因此開始尋找工作，中間甚至一度領取社會福利金， Sebastian 找到了一個在保理公司的工作機會。
簡單說明一下什麼是保理公司，一般商家在銷售商品出去後，會給予買家一定的付款時限（如：30 天後結款），在這段時限之前，賣家是不會收到款項的，這時候款項還是在應收帳款的項目上，但是商家仍然需要資金週轉，這時候商家可以將自己的應收帳款賣給保理公司，保理公司可以馬上提供企業現金，讓企業得以有資金週轉繼續經營下去，保理公司就是提供企業提前變現應收帳款、改善現金流的服務。
Sebastian 在保理公司工作時，接觸到許多電子商務的小公司，他發現這些小公司面臨了一個問題，他們對於這種資金服務有很強的需求，這些小公司的資金規模都很小、很脆弱，一旦有付款拖延、呆帳問題，都會對他們造成很大的打擊，但是傳統的保理服務對他們來說太過於昂貴、不適用，如果有服務可以幫助這些電子商務的小公司改善現金流，那或許有可能成為一個創業機會。
同時， Sebastian 也發現對於消費者而言，當時瑞典的信用卡普及率並不高，消費者也習慣先收到商品後再付款，如果商家可以將款項分期、延後支付，也有機會促使消費者提高購買意願、消費金額，結合商家端、消費者端的需求，這就是「先買後付」 Buy Now Pay Later 的機制原型。
Sebastian 將這個點子帶回了校園，與他的兩個好朋友一起創業，一個是環遊世界旅行之友 Niklas Adalberth、另一個是大學同學 Victor Jacobsson，他們三個人共同組隊在 2005 年創辦了 Klarna 的前身 Kreditor。
Klarna 早期網站畫面，Source: TechCrunch
六個月的實驗：Kreditor 初創
Sebastian 與兩位共同創辦人一開始就決定要全力衝刺六個月，他們訂下了規則，每天早上要一起吃早餐，計算彼此在辦公室的工作時數，先衝刺六個月後，再來決定是否繼續。他們三個人一開始都沒有技術背景，沒有辦法打造出 Kreditor 的服務原型，幸運的是，Kreditor 的一位天使投資人介紹了一個工程團隊，讓他們得以用股份交換的方式合作，工程團隊幫助 Sebastian 他們打造出 Kreditor 的產品 MVP ，換取了 37% 的股權作為回報。
然而，這次合作最終鬧得並不愉快，Sebastian 以為這些工程師後續會全職加入 Kreditor ，繼續開發、維護產品，但是工程團隊認為這只是一次性的專案合作，工程團隊花了 4 個月的時間完成了核心系統的開發後就離開了，這也迫使 Sebastian 需要馬上開始學習招募、管理技術團隊。
一個小彩蛋，Sebastian 在一個訪談中表示，這個工程團隊並不了解 Klarna 的潛力，他們大約在 Klarna 公司估值 1,000 萬美元的時候，早早就出售了股份。
Kreditor 接著從北歐開始，一路乘著電子商務的浪潮拓展業務，在 2010 年獲得了紅杉資本 Sequoia 的 1 億美元投資，Kreditor 同年更名爲 Klarna ，靠著這次的募資，Klarna 得以獲得重要的信譽背書，開啟了高速成長之路，將業務從北歐地區一路打向歐洲其他國家，包括德國、荷蘭、英國等市場，成為 BNPL 的行業龍頭。
我們接著來分析 Klarna 的商業模式。
BNPL 先買後付：商業模式解碼
Klarna 的商業模式本質就是連結商家與消費者的金融服務公司。
對於商家而言， Klarna 能有效放大營收：
- 加速資金週轉效率：可以在消費者購物後，快速在 2-4 天內收到款項，不需要等待傳統信用卡 T+7 或 T+30 的收款週期。
- 提高平均訂單價值：Klarna 提供的分期付款服務，也會讓消費者有更高的購買意願，根據 Klarna 的研究，BNPL 的服務有利於提高平均訂單價值（AOV, Average Order Value）達 41%
- 降低購物車的棄單率： Klarna 的研究指出，BNPL 的服務能降低購物車棄單率 20 - 30% ，對於電商這種價格敏感，且已經到購物的最後一哩路，促使顧客真實轉單是非常重要的一環。
對於消費者而言， Klarna 則提供了付款彈性：
- 彈性付款方式： Klarna 提供事後付款（購物 14 天後付款）、免息 4 期付款，降低消費者的資金壓力
- 信用卡替代選項：顧客無需擁有信用卡，也可以透過 Klarna 使用分期付款服務，對於信用小白、Gen Z 而言，是更容易入門的支付選擇
以今年 2025 年全球知名的 Coachella 音樂節為例，超過 60% 的門票是透過分期付款的服務購買，參加 Coachella 音樂節主要是年輕人，Coachella 的門票約 650 美金，消費者要先支付 41 美金作為手續費，後續再分期支付完整的門票費用，預估今年有 10 萬人使用了分期付款的服務，等於為 Coachella 額外創造了 410 萬美金的收入。
Klarna 在 2024 年總營收為 28.1 億美金（2.81B），其中的組成為
- 商家訂單抽成（~57%）：Klarna 最主要的收入來源是商家的訂單抽成，Klarna 為商家提供服務，同時向商家收取每筆交易 2-6% 的抽成費用，根據 Klarna 提交的上市文件，2024 年這個抽成率平均大約為 2.7%（GMV 2.7%），這部分的收入為 16 億美金（1.6B）。
- 融資利息收入（~24%）：Klarna 向消費者提供融資服務收取的利息費用，融資利息約創造 6.75 億美金收入。
- 消費者服務費用（~12%）：消費者延遲付款的延遲費、訂閱費等，創造 2.56 億美金營收。
- 廣告收入（~6%）：除了從商家、消費者賺取費用之外，Klarna 還會在他自己的 App 當中提供廣告、聯盟行銷，這部分的廣告營收約為 1.7 億美金。
Klarna 商業模式拆解，Source: Klarna F-1 Document
數字背後的掙扎：盈利為何如此艱難？
但是在營收背後，Klarna 有賺錢嗎？
答案是有，但是很少。
Klarna 在 2024 年的淨利潤為 2,100 萬美金，盈利率約為 1%，Klarna 明明身為金融服務提供者，一般直覺應該會覺得金融服務盈利率很高，像是商業銀行、信用卡支付（Visa, Mastercard）的盈利率都不低，但為什麼 Klarna 要賺錢卻這麼辛苦？
Klarna 賺錢的困難點在於，Klarna 的營運方式其實是一間借貸公司，他將消費者的款項先代墊給商家，再回頭跟消費者收錢，Klarna 需要承擔三個主要的成本風險
- 壞帳費用：若今天 Klarna 先代墊款項給商家，但是回頭消費者付不出錢，這個風險是要由 Klarna 自己承擔的，儘管 Klarna 已經透過自己的演算法，盡可能降低壞帳機率，但是在拓展市場的時候，勢必會將服務拓展到一些風險較高的顧客身上，在 2024 年 Klarna 壞帳率為 0.47% ，損失了 5 億美金。
- 資金成本：為了要代墊款項給商家，Klarna 自己需要先有資金可以代墊，Klarna 在歐洲持有銀行牌照，可以吸收一般民眾的存款，但是為了吸引存款提供的利率，就會成為資金成本，這筆費用在 2024 年也佔了約 5 億美金。
- 支付處理費用： Klarna 在處理支付金流時也會有相應的成本費用產生，包含交易的授權、認證、信用風險評分等費用，這筆成本在 2024 年約佔了 6 億美金。
對於 Klarna 來說，控制成本是提升獲利的關鍵，但是從上面三項最大的成本支出來看，要將低這三項成本的難度很高。
首先壞帳費用，目前 Klarna 的壞帳比率約為 0.47% ，這個壞帳比例其實已經表現得很不錯了，一般美國商業銀行的平均壞帳率約為 0.77%，Klarna 在服務信用風險更高的顧客，還達到更低的壞帳率已經非常不容易，若要進一步將低壞帳比率，難度較高且邊際成本會增加。
再來是資金成本，Klarna 在歐洲銀行要吸引顧客存款，勢必需要提供利率優惠，就算想要降低利率，至少也會需要對標其他銀行同業，將低利率的空間非常有限。
至於支付處理費用，支付處理都是經過銀行、信用卡支付網路，這是非常傳統、壟斷的服務領域，所有服務都已經被 Visa, Mastercard 掌握了，要突破這邊的成本費用也很困難。
Klarna 唯一有機會降低成本的方式，就是拿自己開刀，讓自己公司的組織營運效率提升，降低營運成本，這是最有機會，同時也是自己掌握度最高的地方，所以 Klarna 在 2023 年開啟了一項大膽的計畫「AI 實驗」。
Klarna 合併財務報表，Source: Klarna F-1 Document
AI 公司實驗：與 OpenAI 的合作
Klarna 的執行長 Sebastian 對於 AI 抱持非常開放激進的態度，Sebastian 主動與 OpenAI 的 Sam Altman 聯繫，希望 Klarna 可以成為第一批積極導入 AI 的企業實驗品，從 2023 年下半年開始，Klarna 便與 OpenAI 展開了合作，希望透過導入生成式 AI，提升組織的營運效率。
對內，Klarna 透過 ChatGPT 部屬了一款名為「Kiki」的客製化內部 AI 助理，幫助回答員工問題，根據 Klarna 自己的內部統計，Kiki 回答了超過 25 萬個員工問題，平均每天 2,000 個，同時高達 90% 的員工使用，包含溝通團隊 93%，行銷團隊 88%，法務團隊 86%，顯示內部員工對於 AI 工具的接納程度很高。
同時，Klarna 甚至更進一步，希望透過 AI 取代企業的 SaaS 服務，像是 Salesforce（CRM 系統） 和 Workday（人力資源、財務系統）等，這其實是一個很大膽的決定，要知道這些企業級的 SaaS 服務最強的地方，就是他們都已經與組織、業務流程緊密結合在一起，要把他們強行剝離開來，在組織內會遇到很大的挑戰，顯示了 Klarna、Sebastian 對於 AI 的野心非常巨大。
對外，Klarna 透過 ChatGPT 打造了客服 AI 助理，全天候 24/7 、多語言的回答顧客問題，在 2024 年僅僅上線了一個月後，就處理了 230 萬次的客服請求，佔整體客服總量的三分之二，相當於 700 名全職客服人員，整體客戶滿意度（CSAT）與真人客服持平，在成效數字上看起來很成功的結果，讓 Sebastian 決定暫停整個 Klarna 的人事招募，期待進一步縮小組織的規模，節省人力成本。
Klarna 的 AI 客服，Source: Klarna F-1 Document
但是在經過深入研究之後，Klarna 發現 AI 客服的成效其實並沒有數字上呈現的好，AI 客服事實上只是挑選了簡單的個案解決，像是簡單的餘額查詢、資訊查詢，但是對於複雜的個案，像是錯誤交易、退款申請等任務，AI 客服的表現並不好，AI 客服的回答其實還是以制式的內容為主，推測應該是套了 RAG 資料庫，所以針對複雜性比較高的個案，需要比較多變通、客製化回覆的內容，AI 客服並沒有辦法有效處理，最終還是需要交由真人客服介入處理。
從 Klarna 的案例中可以看到，雖然客戶服務是大家想到 AI 應用場景時，會很優先想到的場景，但其實客服場景的難度很高，不只是需求多樣、不標準化，而且顧客在使用客服時，一般都是抱持負面的情緒，要讓 AI 客服辨認顧客情緒，做到即時安撫，其實難度很高，所以想以客服做為優先導入 AI 的場景，我覺得值得再三思。
拉回到 Klarna 的故事，在 2024 年嘗試大規模導入 AI ，並大膽宣布凍結雇傭新人後，2025 年中，Klarna 公開承認大幅倚重 AI 的策略缺點，並重新開始招募真人客服，執行長 Sebastian 認為公司在評估 AI 成效時，太偏重量化的數字表象，而忽略了實際發生的體驗，現在 Klarna 放下對於純 AI 的執著，轉而以 「AI + 真人」協作模式營運。
從數字上來看，AI 替 Klarna 省下了不少真金白銀，Klarna 的顧客服務與營運成本從 2023 年的 2.4 億美金，降低到 2024 年的 2 億美金，省下了 4,000 萬美金；營銷成本從 2023 年的 3.81 億美金，降低到 2024 年的 3.28 億美金，也省下了 6,000 萬美金。
要知道 Klarna 的業務量每年還在持續增長，但是卻能同時做到持續降低營運成本，AI 帶來的效率增加，讓平均每位員工的營收貢獻，從 2022 年的 $344,000 提升到 2024 年的 $821,000 ，足足翻了一倍有餘，Klarna 的 AI 策略是真的有換出真金白銀來的。
估值雲霄飛車：從 456 億跌至 67 億，再迎上市機會？
Klarna 的發展歷程並非一帆風順，Klarna 的發展基本上與電子商務的發展高度綁定，過去 20 年電子商務呈現高速發展，每年都可以保持雙位數的成長率，只要電商的成長速度維持，那 Klarna 的發展動能就有一定的保底性，並帶著 Klarna 的估值水漲船高。
Klarna 從 2005 年創辦之後，大約在 2014 年的時候估值突破 10 億美金，成為一隻獨角獸，並且在 2021 年 Covid-19 的疫情推動電商爆炸性增長，以及整體市場低利息的資金氾濫催化下，孫正義的軟銀 Vision Fund 領投了 Klarna 6.4 億美金，將 Klarna 的市值一舉推上 456 億美金的高點。
但是在 2022 年之後，全球進入升息循環，風險資產的估值全面下調，當時整個募資市場都急速冷凍，VC 出手的意願降低，已經融過錢的新創很多都有估值修正，Klarna 的估值一舉從 456 億美金縮水 85% 到 67 億美金，同樣為 BNPL 的競品 Affirm 當時的股價也從高點下跌了 80% ，Klarna 的估值下修程度堪比 WeWork 在 IPO 前夕估值暴跌 83% ，都是現代私募估值下修的代表性案例。
Klarna 歷年估值變化走勢，Source: Chartr
下一站在哪裡：Klarna 能否重整旗鼓？
在經歷估值暴跌後，Klarna 重整旗鼓在 2025 年提交上市申請，這次 Klarna 以估值 146 億美金上市，對比高點時 456 億美金的估值修正了許多，以目前 Klarna 2024 年的營收 28 億美金來計算，P/S Ratio 5.4 倍，其實還算在合理的區間，同為上市公司的 Affirm P/S Ratio 8.1 倍，Klarna 的估值顯得健康了許多。
展望 Klarna 的未來發展前景如何呢？
從 Klarna 提交的招股書來看，Klarna 的整體 GMV 仍在快速提升，尤其在打完歐洲市場後，2019 年進入了美國市場，重新解鎖了新的增長引擎，不只是 GMV 在成長，活躍用戶數（# of Active Consumers）、用戶的平均收益貢獻（ARPAC）都還是維持雙位數的年增長，代表目前 Klarna 的成長動能仍在持續，還沒有碰到天花板放緩。
Source: Klarna F-1 Document
結語：逆天改命的 Sebastian
從 Sebastian 的成長經歷以及創辦 Klarna 的故事之中，我看到了一種很強烈的動力，童年的生長環境，塑造他成為一個很 scrappy 、很有衝勁想要搞錢的個性，從移民家庭、窮到吃鬆餅度日，到自己硬是披荊斬棘出一條路，這種不受困環境、能靠自己「逆天改命」的人，之手將整個家族的社會階級往上抬了好幾個階層，這是我覺得非常困難的事情，也是讓我非常敬佩 Sebastian 的地方。
在經營 Klarna 的發展歷程中，Sebastian 沒有因為已經有了成績，就變得保守、守成的心態，甚至在經歷過公司估值從天堂衰落平地的故事後，他仍然願意在最新的 AI 浪潮上，勇敢衝上第一線當開拓者，這種不只是技術、商業模式的創新，而是持續在「企業經營」上創新的精神，也是我認為身為創新者很重要的特質。
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