本文重點
- 了解為何傳統「高、中、低」的風險評估，常讓跨部門會議陷入無效溝通的僵局。
- 認識 FAIR 風險量化方法論，如何將抽象的法律或資安風險，轉化為董事會聽得懂的「財務數字」。
- 透過一個具體的會議場景，看見決策如何從「憑感覺爭論」轉變為「依數據分析」，提升企業治理的效率與品質。
一場熟悉的會議，一個無解的難題
會議室的氣氛有些凝重。
公司正為了一件棘手的法律爭議，召開緊急高階會議。CEO的指節輕敲著桌面，打破了沉默，目光掃過在場的每一位主管：「所以，我們最大的曝險金額是多少？直接上法院，還是付錢和解，哪個對公司最有利？」
問題很直接，答案卻在空氣中飄忽不定。
法務長率先開口，語氣審慎：「從法律觀點來看，這場官司的變數很多，我們的訴訟風險很高。」
「高，是多高？」財務長皺起了眉頭，攤開手中的報表：「對方要求的和解金額，會嚴重影響這一季的財報，我認為難以接受。」
一旁的營運長也補充道：「這件事如果處理不好，拖得越久，對我們的品牌商譽影響很大。這些無形的損失，恐怕更難估計。」
很高、很大、難以接受……。
每個人都言之成理，卻像是站在不同的山頭各自喊話。法務看的是法條，財務算的是現金，營運顧的是市場。他們都感受到了風險的存在，卻沒有一把共同的尺，可以衡量風險的真實樣貌。
會議最終在各說各話的焦慮中陷入僵局，決策的天平，只能憑藉直覺與聲量來擺盪。
這場景，是否似曾相識？
當風險無法被精準地衡量，所謂的「管理」，是否終將淪為一句無力的空談？
巴別塔的困境：當風險成為無法溝通的語言
開頭那場會議的無奈，並非個案，而是當代企業治理的常態。這不是因為主管們不夠專業，恰恰相反，正是因為他們太過專業，才陷入了這座溝通的巴別塔。
長久以來，我們習慣用「高、中、低」這樣的詞彙來描述風險。這套源自工業時代的線性思維，在面對今日高度複雜的商業環境時，顯得力不從心。它最大的問題在於「缺乏比較的基準」。法務長的「高風險」和財務長的「高成本」，究竟孰高孰低？IT部門提出的資安威脅，與營運部門的供應鏈風險，又該如何排序？
當缺乏一個共通的度量衡，風險評估就淪為主觀直覺的產物。每個人都基於自身的專業經驗給出判斷，卻無法有效地說服彼此。決策因此停滯不前，資源被浪費在無休止的爭論與角力中，最終，風險管理變成了第一線人員耗費大量時間，卻只為滿足合規要求的打勾練習，徹底失去了它應有的決策價值。
尋找共同的度量衡：一種新的風險語言
要打破這座巴別塔，我們需要的不是更多的爭論，而是一種全新的語言——一種能被所有部門理解、能被董事會採納的共同語言。
這，就是「台灣企業風險治理及量化協會」希望引進的核心解方：
FAIR(Factor Analysis of Information Risk)風險量化方法論。
FAIR的精神並非複雜的數學模型，而是一個極其直觀的邏輯：將所有抽象的風險，都翻譯成商業世界中最通用的語言—錢。
它的核心，是將任何風險都拆解為兩個可以被估算的維度：「事件發生的頻率」（Loss Event Frequency, LEF）與「單次事件的損失規模」（Loss Magnitude, LM）。兩者相乘，就能得出一個具體的「期望損失金額」（Annualized Loss Expectancy, ALE）。
這看似簡單的轉換，威力卻極其巨大。
它就像一個萬能翻譯機，無論是無形的商譽損害、複雜的法律訴訟，還是潛在的資安漏洞，都能被轉化為一個清晰的財務數字。突然間，法務長的「高風險」可以被呈現為「每年1,500萬的潛在訴訟成本」，IT部門的系統升級案，也可以從「防禦重大威脅」轉變為「一項能降低800萬曝險的投資」。
當所有討論都有了「成本」與「效益」這個共通的基礎，跨部門的溝通壁壘瞬間消融。量化分析並非取代專業判斷的水晶球，而是將隱性、零散的專家意見，轉化為顯性、可供檢驗的數據模型。一場理性的、基於數據的決策對話，才真正成為可能。
也許有人會問，FAIR 最初是為資訊風險所設計，它能適用於法律、營運等其他領域嗎？
答案是肯定的。因為 FAIR 的核心並非一套生硬的技術工具，而是一套分析風險的「邏輯框架」。它主張，任何形式的風險，無論是資安漏洞、供應鏈中斷，還是您我關心的法律訴訟，其本質都可以被拆解為「事件發生的頻率」與「事件造成的損失規模」。
正因為這個框架的通用性，我們才能將法務長的「訴訟風險」，也放進這個模型中，用同樣的財務語言進行評估。它讓我們得以跨越領域的壁壘，看見所有風險的共同本質。
一場截然不同的會議：從爭論到計算
讓我們再次回到那間凝重的會議室。但這一次，想像一位受過FAIR訓練的法務長在場，情況將會截然不同。
當CEO同樣拋出那個棘手的問題時，這位法務長沒有給出「很高」或「很低」的模糊答案。取而代之的，是一份清晰的數據分析報告。
「針對這次的法律爭議，」他開口道，「我們團隊評估了三種應對方案的潛在財務影響：」
「選項一：進入訴訟。根據過往類似案件的判決資料與外部律師的專業評估，我們的勝率約為40%。綜合考量律師費、敗訴賠償金以及衍生的管理成本，這條路的『期望損失金額』約為新台幣1,200萬元。」
「選項二：立即和解。對方提出的和解金是固定的800萬元。這個選項的好處是能立刻止血，並避免後續商譽受損的二次傷害，將不確定性降到最低。」
「選項三：採取某種補救措施並同時談判。我們可以投入約200萬元進行內部流程的強化與補救，這個動作可以向對方展現誠意，並有機會將和解金額降至500萬，總成本約700萬。更重要的是，這個投資能將未來發生類似事件的頻率降低60%。」
報告一結束，會議室的氣氛完全改變了。
原本的焦慮與爭論消失了。所有人的目光都聚焦在那幾個具體的數字上。會議的討論，瞬間從「我感覺」、「我認為」，轉變為一場理性的成本效益分析：
「1,200萬的賭注，對比800萬的確定性，哪個我們更能承受？」「花700萬不僅解決當下問題，還能預防未來風險，這個長期ROI划算嗎？」
這就是量化帶來的力量，更是一位懂得新決策語言的專業經理人所能創造的巨大價值。它將一場混亂的立場之爭，轉化為一場清晰的數學題。決策不再是藝術，而是一門可以被管理的科學。
這不僅僅是一場會議的改變，而是一次深刻的價值轉變—從主觀到客觀，從猜測到計算，從內耗到共識。
從一個人的啟蒙到一群人的行動：協會的誕生
這套將風險「量化」的思維，對我而言，並非一蹴可幾的商業靈感，而是一段橫跨二十多年的個人探索。
我還記得小學的時候，經常有書商來學校推銷書籍。在那些五花八門的書冊中，有一套令我印象特別深刻，它用孩子的語言，介紹了日常生活中可能遇到的各種風險。那是我第一次，對「風險」這件事，有了懵懵懂懂的概念。
這個模糊的概念，在多年後準備檢察事務官考試時，才真正變得清晰。當時，我在研讀「犯罪學」，從「犯罪預防」與「被害者學」的視角，重新審視了風險。我開始理解，許多傷害的發生，並非無法預防的「厄運」，而是一個可以透過改變「情境」、移除「誘因」、強化「監控」來有效管理的「機率」問題。這與企業經營何其相似？企業的風險，不也正是一連串有跡可循的情境與決策下的產物嗎？
這個體悟，讓我開始了漫長的追尋：如何將這種「預防觀點」具體化？如何為抽象的法律風險，找到一把可以衡量的尺？
這個長久以來的追尋，最終因一個邀請而有了答案。
協會的理事長許順雄先生，邀請我共同發起這個協會。我們曾在「社團法人台灣舞弊防治與鑑識協會」共事，一起為了《中華民國聯合國反貪腐公約首次國家報告》的平行報告而努力。在那段合作期間，他非常了解我一直在尋求將法律風險量化的方式與方法。
他的邀請，讓我意識到我不是唯一一個在這條路上探索的人。那些在會議室裡無法有效溝通的困境，是我們許多專業經理人共同的痛。我們需要的，不僅僅是個人的突破，而是一個能凝聚共識、共享知識的平台。
「台灣企業風險治理及量化協會」的成立，正是為了解決這個根本的難題。我們的使命，就是要建立並推廣這套經過驗證的、有效的量化工具與知識體系，將「預防勝於治療」的宏觀思維，轉化為每一間台灣企業都可以具體落實、用以創造價值的行動方案。
風險，不再是猜測，而是可以管理的科學
過去，我們習慣在迷霧中憑感覺摸索風險的輪廓；未來，我們將能用數據的標尺，精準地度量它的樣貌。
這就是「台灣企業風險治理及量化協會」希望推動的典範轉移。我們堅信一個簡單的真理：風險若不能衡量，就無法管理；管理若無據可依，就無法說服。
這場從「感覺」到「計算」的治理革命，需要每一位有遠見的專業人士共同參與。當我們學會用共同的語言溝通風險，當決策不再依賴直覺而是基於理性的分析，風險治理將不再是讓企業在迷霧中空轉的絆腳石，而是驅動企業創新、永續、與價值成長的清晰導航儀。
這趟旅程，已經啟航。我們誠摯地邀請您，一同加入我們的行列。
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(節錄版刊登於2025.8.26 工商時報：「風險，說不清的痛？ 為台灣企業引進一種新的決策語言」)
