Adam Grant提出人的行為有四種樣態，分別是「傳教士」、「科學家」、「檢察官」、「政治人物」。他認為人可能會被歸納於某種樣態，但這四種樣態也可能併存，或許只是視當下情境顯現不同的配比而已。
我認為Adam Grant寫這本書最大的創見是提出人有四種角色不僅會視當時所處情境顯示應對的角色，而且隨需要的情境配合而轉換（就像變色龍一樣），而且在思維中這四種角色是彼此重疊的，例如當處於某個這個情境下，若需要呈現像科學家那般嚴謹的思考時，又併有像傳教士信仰般的誘勸時，就會出現單調的呈現溝通。同樣的，若需要呈現像科學家那般嚴謹的思考時，但出現像政治人物般那種口若懸河般滔滔不絕時，就可能出現強制主導另一方的行為。比較好的模式是同時善用四種身份，也許在同一情境下，靈活轉換及快速切換角色，以及在角色上的配比調整。
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書名：逆思維：華頓商學院最具影響力的教授，突破人生盲點的全面思考
Think Again: The Power of Knowing Wha You Don't Know
作者：Adam Grant
出版社： 平安文化 / 2023年3月 初版16刷
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這本書最重要的是指出，人類有一些慣性行為，依過去經驗、習慣而自然而然去的反應出對未來的判斷。Adam Grant所提出的建議並非獨創，若結合另一本書《快思慢想（Thinking, Fast and Slow）》的內容，可以進行比較與參考。《快思慢想》作者丹尼爾·康納曼提出人類的思維歸納為兩大思考模式，分別是「系統一」它快速、直覺且情緒化。而「系統二」較慢、較具計畫性且更仰賴邏輯。而人們受框架效應影響，且傾向於為複雜的問題尋找簡單的答案，因此人們往往對自己的決斷過於自信。所以Adam Grant也鼓勵人們很多事情要「且慢，請再多想一想」，真相或許跟過去的認知頗不相同。
且慢，請再多想一想
作者在這本書中舉了很多例子，會顛覆我們的刻板印象。例如書中提到了「溫水煮青蛙」，真相是青蛙根本不會笨到不自覺的被煮沸，到了溫度臨界點時早就跳開了；亦或者在某重大森林大火傷亡事件中，只有一位消防員選擇做出一個跟他們習以為常訓練方式的思維，反而可以求生，其餘固守舊思維的消防員全數死亡；或者那曾引領風潮的「黑莓機」偉大科學奇才老板Mike Lazaridis，成也是他的天份，敗也是敗在他的天份，那種過度自信的偏誤，讓他錯失良機。又例如在我們的慣性中，我們認為APPLE公司的賈伯斯很偉大，創造出iPhone，但真相是APPLE公司的一群員工拚命說明那固執的賈伯斯接受他本來認為手機是笨主意的慣性思維（第54頁）。又例如書中也提到大家認知中團隊合作中需要和諧不要衝突更能產生績效，但事實上不然，有建設性的正面性衝突更能激發潛能（書中引用100多個研究8000多個案）。我可以解釋組織中需要不同意見之人，才會避免過厚的同溫層，才能思考更多非慣性留下來的盲點。
我們思考時，應該是謙遜多於驕傲(或稱為過度自信)，懷疑多於確定，好奇勝過封閉，凡事再多想一想，以開放的心態應對。為什麼呢？因為資訊變化的太快了。例如1950時代需要秏費五十年才累積加倍的醫學知識，但到了1980年代，每七年就翻倍成長。又例如半導體進步也早已打破莫爾定律，地球早就不是平的，彷彿美國就在你家隔壁，時差也打敗了時空。在我們的思維中，我們「假設」、「直覺」、「習慣」可能均分判斷且佔了絕大部份，但本書作者是希望不管如何，請在以上三大成份中多多放入「開放思維」。我個人認為這個開放思維要平時從小事決策中慢慢養成，特別在大方向之重大決策時更要想一想，再多想一想。畢竟人類存在達克效應之中，都可能認為自己比較厲害，自己比較幸運，會裝飾自己，隱藏自己的脆弱等等。
一般傳統觀念中，在談判時要完成抓出對方的弱點予以痛擊，但作者要我們多想一想（Think Again），建議在談判中不一定要完全依據證據，百分百地把對方完美壓制，因為你硬逼，只會把對手逼出百分之百的防衛，達成到預想的目的，不如與你的對手互動，彷彿共舞，結局可能會更好。
「組織心理學」處理了個人在組織內的互動影響，有自我與他我之特質，有溝通效果，群體效應下的產出正向與負向或無效，其目的是個人成長、組織綜效及團隊績效等等。在團隊中，大家都有自己的人生成長經驗，也都有自己的認知慣性，你我都有刻板印象去推論未知的領域，與其爭峰相對，不如異位思考，彼此互換立場，化解僵持；但是也不代表放棄自己的主張，非高強度反承，採中庸的自信，效果會更佳，可以採用動機性問法，採開放性提問、找出共同點，以及放大對方的矛盾等等。作者一直強調，要以科學家的研究精神，先認為自己的不足，要謙遜、要懷疑、要多聽異議，接受自己的失誤。總之，凡事多想一想，再想一想，不要認為過去如此，未來亦如此。
