一顆魚油膠囊，還挺有趣的！雖然不知道做這樣的研究能幹嘛。
起初是今天早上，我打開一包新買的「晶球魚油」，注意到膠囊供應商是日本的富士膠囊（Fuji Capsule）。現在使用生成式AI做研究很方便的，我就花一點時間找一找膠囊這個小東西的行業狀況。
這邊也順道提醒，Gemini Deep Research的初步報告，產生速度夠快，但是，常會亂湊數字與做出莫名其妙的推論。因此，對於這種我不熟的行業，一種是靠自己對產業分析方法的了解，進行查核，另一個就懶一點，丟到ChatGPT的Deep Research進行交叉查核，再回到Gemini修正，最後由ChatGPT完成最終確認。一開始是不抱期望的，但是，後來報告出來之後，才看見一個龐大、複雜且高度壟斷的全球產業。
▮ 產業掃描：小膠囊裡的大市場與寡占格局
一顆膠囊能有多大的市場？數據顯示，這是一個不容小覷的全球性產業。根據不同市調機構的估算，2024年全球空心膠囊市場的規模介於30.5億至34.4億美元之間，並預計將以每年5.6%至6.7%的穩健年複合成長率持續擴張 。
更值得注意的是其市場結構。這是一個典型的寡頭壟斷市場，由瑞士的龍沙（Lonza）、印度的ACG、法國的羅蓋特（Roquette）、韓國的Suheung及加拿大的CapsCanada等前五大廠商，合計控制了超過50%的市場份額 。小小膠囊可不是一群隱形冠軍隱姓埋名低調生產，而是各自稱霸一方的產業巨人瓜分市場。
從產品組合來看，市場正沿著兩條截然不同的軌道發展：一是傳統、成本效益高的「明膠膠囊」，至今仍佔約84%的市場份額；另一是受惠於健康、素食趨勢而興起的「植物性膠囊」（HPMC），正以超過10%的年複合成長率高速成長 。這兩種產品背後代表著截然不同的技術門檻與客戶需求，也迫使身處其中的巨頭們，必須做出關鍵的經營抉擇。
▮ 從三巨頭佈局，看三種企業成長典型
深入分析市場前三大玩家的經營方針，可以發現三種截然不同的企業成長模型，之後再想一想有什麼值得再深挖的。
模型一：龍沙（Lonza）的「專注化」
龍沙透過2017年收購膠囊龍頭Capsugel而成為市場霸主，其膠囊部門2023年營收高達11.61億瑞士法郎 。然而，龍沙卻毅然決定剝離這項獲利豐厚的業務，目的是成為一家純粹、高毛利的委託開發暨製造服務（CDMO）公司 。其管理層的邏輯很清晰：膠囊業務與核心的CDMO業務「幾乎沒有綜效」。
再次強調，龍沙切出來的膠囊公司並不是做得爛，才被丟出去，而是認為綜效不明確。這個事業部門本身的技術能力是相當出色的，Enprotect®膠囊就是最好的例子。這項技術的突破之處，在於它提供了一種「內建」腸溶功能的膠囊，讓下游的製藥客戶省去了整個腸溶包衣的生產環節 。傳統上，這是一個獨立、複雜且昂貴的流程。 這種技術創新是非常客戶導向的，簡單來說，不是銷售一個「零件」，而是在銷售「效率」、「加速產品上市時間」與「降低製造複雜性」。對亞洲企業，特別是我們台灣的公司，一定會覺得這麼好的事業，幹嘛切出去？多數時候，亞洲企業經理人偏好「一個屋簷下」，各有一片天，然後，在年度會議時，說明「我跟那個誰誰誰有綜效」。過去30年，其實並不偏好這種集團化卻沒什麼明顯綜效作法。
一個小建議：對於長了幾個不捨分割的事業的大型公司，也可以這樣自我提問——「我是這項資產的最佳擁有者嗎？」即使某項業務賺錢，但若它偏離了企業的核心能力圈，果斷地「減法」有時比盲目地「加法」更能創造長期價值。
模型二：ACG集團的「橫向生態系整合」
印度巨頭ACG的路線恰恰相反。它將自己定位為「一體化的固體劑型製造解決方案公司」。他們不只賣膠囊，還提供填充膠囊的機器、包裝用的鋁箔，甚至後端的追蹤追溯系統 。 ACG的作法是典型的平台與生態系思維。透過掌握客戶工作流程中的多個關鍵環節，它從一個零件供應商，轉變為客戶難以替換的系統夥伴，大幅提高了客戶的轉換成本。這種「一站到底」的模式，可以比較好創造客戶黏性，而非單純的產品交易。
在看ACG的發展時，也要看印度「世界藥房」的政策的助功。ACG在馬哈拉施特拉邦投資約7,800萬美元的新廠，得到「特大項目」地位，享受稅收與審批上的優惠，直接強化了其全球成本競爭力。這種國家隊打法，在高度集中化市場，造成其他競爭者相當大的壓力。
模型三：羅蓋特（Roquette）的「深度垂直整合」
法國的羅蓋特原是植物性原料的全球領導者。它透過收購全球第三大膠囊廠Qualicaps，成功將觸角從最上游的農產品（豌豆、玉米），一路向下延伸至終端劑型 。在全球供應鏈脆弱、消費者日益重視「潔淨標籤」與可追溯性的今天，羅蓋特的佈局展現了掌握源頭的價值。這種從原料到成品的垂直整合，不僅能確保品質與供應穩定，更能利用上游的材料科學創新，帶動下游產品的差異化，這種整合方式與模型二ACG方式不同，不過都可以建立護城河。
羅蓋特也是國家隊參與者之一。在「法國2030」計畫下，羅蓋特主導的植物蛋白研發項目，獲得了政府高達830萬歐元的直接資金支持。如同前面提到的，這些玩家都不小，都是集團作戰，而且都與國家政策有關（關乎選票啊）。
▮ 知道這些，有啥用？
我也不知道。我只是一時興起，就試著研究看看。到目前為止，我覺得三家公司代表三種成長策略，蠻出乎意料的。
龍沙的「專注化」、ACG的「橫向生態系」、羅蓋特的「深度垂直整合」，若把這三個放在成熟市場這樣的大背景下思考，會看到企業成長必然會遭遇的三條岔路。它們分別回答了三個關鍵問題：
- 我們該做什麼？（What to do?） → 龍沙的答案是：只做我們最擅長、最有價值的事。
- 我們該如何服務客戶？（How to serve?） → ACG的答案是：包辦客戶的所有流程，讓他們離不開你。
- 我們該如何掌握資源？（How to own?） → 羅蓋特的答案是：從源頭掌控一切，建立技術的壁壘。
從另一個角度，我覺得自己這個過程本身，也示範了在生成式AI時代，每個人都可以重拾研究的樂趣，或許會連結到某個商機，也或許可以啟發接下來的組織轉型策略，誰知道呢？
真正的價值，一直都在於「連結」與「洞察」 知道全球膠囊市場的規模或龍沙的營收，這些只是資訊（Information）。但當我們將這些散落的資訊，透過分析框架連結起來時，它可能變成了洞察（Insight）。我們看見了寡占市場的動態競爭、國家政策，以及不同經營哲學之間的關係。
總之，都付月費了，那就別浪費了。
