每到 Q4，企業裡最熱鬧的兩種會議，一種叫「預算會議」，另一種常被包裝成「策略會議」。兩者的共同特色是：PPT 很厚、表格很細、數字很漂亮；而真正稀缺的，反倒是「選擇」與「放棄」。如果你認真回想，多數 Q4 所謂的策略討論，其實是在做資源配置的規畫：明年要賣多少？人要招多少？行銷費要加多少？哪些專案要上線？KPI 怎麼拆？這些都重要，但它們多半是在已經默認的假設之下，追求更高的確定性與可控性。
問題不在於規畫不好。問題在於：當我們把規畫誤認為策略，就會錯把「把事情做得更好」當成「做對的事情」，更會把「控制」誤當成「勝利」。而競爭從不因為你把 Excel 做得更精緻就對你手下留情。謹記在心：「計劃的棘手之處在於，當你在計劃時，至少有一個競爭對手正在想辦法贏得勝利。」
真正的策略工作，天生帶著不確定性；也因此，它常讓成熟組織裡最擅長「把事情管好」的人感到焦慮。有人就點出：實行策略比策略規劃涉及更高的不確定性，而不習慣不確定性的管理者，往往更偏好規畫帶來的控制感與安全感 。所以在 Q4，把規畫叫策略，某種程度也是一種心理自救：我們至少能掌控表格、掌控節奏、掌控交付——但不代表我們掌控了未來。更麻煩的是，「策略規劃」這個詞本身就很容易讓人誤會：彷彿只要在「規劃」前面加上「策略」兩字，就自動生成勝利配方；但實際上，這種語言上的偷懶會把你帶進「策略規劃的陷阱」——以為可以跳過形成真正策略所需的工作 。
生命週期視角：策略其實是在「生存」與「突破」之間切換
我想用一個更務實的框架，幫你把「策略」從 Q4 的年度規畫裡抽離出來：根據企業生命週期，策略關注的核心，是「生存」與「突破」的比重切換。
這兩者不是排它的，不是「要生存就不能突破」「要突破就不用管生存」。它們的關係更像是音量旋鈕：任何時刻都同時存在，但權重不同。
1) 生存：你被顛覆的機率，從來不是零
「生存」不是保守、不是苟且；它指的是：企業隨時可能被顛覆。因此生存導向的策略工作，至少包含三件事：
- 持續掃描環境：不是只追 KPI，而是追「弱訊號」——新的替代品、新的商業模式、新的通路、新的法規、新的技術組合，或消費者語言的改變。
- 回顧核心能力：我們到底靠什麼贏？這個「靠什麼」還有效多久？能否被複製？能否被繞過？
- 建立韌性與選項：不是把所有資源壓在單一路徑，而是保留可以轉身的空間。
成熟組織最常見的生存失誤，是「周邊視野消失」：組織注意力被績效衡量與內部運作綁架，對外部微弱但關鍵的變化反應遲鈍，直到危機逼近才驚覺 。此時再回頭補策略，通常已經太晚。
2) 突破：找到新的成長曲線，必須離開舒適區
「突破」不是喊願景、不是辦共識營；它指的是：找到新的成長機會，並願意離開舒適區去驗證與重構。突破導向的策略工作，至少包含：
- 搜尋新成長曲線：新客群、新價值主張、新獲利模式、新生態位。
- 重新配置資源：不是「多做一點」，而是「少做很多」來換取「敢做一點」。
- 容忍試錯與迭代：突破本質上是探索（exploration），不是把既有流程再優化一次。
從生命週期看，很多組織一開始靠策略（探索與選擇）起飛，但當成長曲線接近高點時，常會自然滑向以「策略規劃」為主的運作模式 ：因為此時最主導的職能，不再是探索未知的創業者心智，而是擅長控風險、控成本、控效率的管理者心智。問題是——外部世界不會因為你「進入成熟期」就停止變化。
多數高階主管為何「見樹不見林」：你開的是管理會議，不是策略會議
高階主管把大量時間花在當下發生的管理議題上，完全合理：缺料、離職、客訴、成本、專案延宕、稽核、系統故障……任何一項都足以讓公司短期受傷。麻煩在於：管理議題就算與生存/突破高度相關，也不會自動長出策略脈絡。
缺乏有效指導時，會出現兩種常見錯覺：
- 把「忙」當成「有方向」：每天都在解問題，但問題彼此不連成一條能通往未來的路。
- 把「一致」當成「正確」：會議上大家都點頭，因為那是最安全的表態方式；但安全不等於贏。
策略會議需要不同心智模式。它更接近「意義建構」：先回答「這裡到底發生什麼？」再回答「我們接下來要做什麼？」 。這不是 KPI review 的延伸版，而是一個迫使組織重新命名情境、重選戰場、重押資源的過程。
而「你是管理者，還是創業者心智」在這裡變得關鍵。因為成熟組織常見的轉換是：企業家與成長領導者退居幕後，換成更有經驗的管理者接手，策略作法也跟著改變 。管理者擅長把已知世界做穩；創業者擅長把未知世界做出路。策略會議的價值，往往在於讓這兩種心智「同台、互補、彼此牽制」，而不是讓其中一種完全主宰。
把「生存 × 突破」放回策略會議：一張簡單的工作底稿
你可以用一張很粗暴但很好用的底稿，強迫團隊把討論從「很多事」拉回「兩件事」。
策略議題切分（範例）
- 生存（被顛覆的風險）外部：替代品/新進入者/通路移轉/法規變動/技術組合內部：核心能力是否被稀釋？成本結構是否脆弱？關鍵人才是否流失？
- 突破（新成長的機會）何處可長？（新客群/新場景/新模式）我們要放棄什麼，才能換到探索資源？最小可行驗證是什麼？三個月內如何「用事實說話」？
重點不在格式，而在於：你要讓「樹」回到「林」裡，並且讓「林」指向未來。
三個提醒，以及現在就得做的事
提醒一：先誠實命名——你現在在做規畫，還是在做策略？
把年度預算、KPI 拆解、資源配置叫「規畫」沒有任何丟臉；丟臉的是把規畫叫策略，然後期待它替你解決競爭與不確定性。
現在就做的事
- 立刻把所有「策略會議」議程分成兩段：先 60–90 分鐘做營運/規畫（可控、數字、交付）再 90–120 分鐘做策略（不確定性、競爭、選擇、放棄）
- 會議紀錄強制新增兩欄：「我們選擇了什麼？」與「我們明確放棄了什麼？」（沒有放棄，就不是策略）
提醒二：策略的輸出不是「目標」，而是「選項」與「下注」
規畫喜歡把未來寫成一條路；策略必須承認未來可能是幾條路，並且用小下注換取大轉身空間。
現在就做的事
- 做一個「三層選項」清單（每層不超過 3 個）：防守選項（生存）：哪些情境會讓我們失血？我們怎麼止血？進攻選項（突破）：哪個新曲線最值得賭？為什麼是我們？轉身選項（備援）：如果核心假設被打臉，我們怎麼換軌？
- 對每個選項只問一個殘酷問題：三個月內，我們要看到什麼證據，才會加碼或停損？
提醒三：策略會議要設計「兩種角色」——管理者與創業者同時在場
如果會議裡只剩管理者，結論常是「更嚴謹的流程」；如果只剩創業者，結論常是「更宏大的故事」。策略需要兩者互相校正：一個把地基做穩，一個把新路走出來。
現在就做的事
- 每個重大議題指定兩個對立角色：紅隊（挑戰者）：專責指出被顛覆的路徑、核心假設的脆弱點藍隊（建設者）：專責提出可驗證的突破方案與最小下注
- 會議最後強制做「角色切換」：同一批人用相反立場重講一次結論（能重講，才代表理解；講不出來，代表只是同意）
Q4 當然要規畫，沒有規畫就沒有協作；但也正因為 Q4 規畫太自然、太舒服，你更需要刻意把策略拉回來：回到「生存與突破的比重切換」，回到「不確定性與競爭」，回到「選擇與放棄」。當你願意先誠實承認「我現在在做的是規畫」，策略才有空間重新出現。
