你以為這樣是在談策略？別搞錯了！從策略定位與組織能力思考才能贏-《策略就像一本故事書》-1

策略就像一本故事書-之一 組織能力與策略定位的差異

本文重點摘要：

競爭策略的核心概念：製造差異與產生連結

「競爭策略」專注在企業如何「製造差異」並「產生連結」，幫助企業找到獨特的市場定位，避免陷入完全競爭的無利潤狀態。差異化的策略不僅僅是創造不同的產品或服務，而是要在資源和技術的組合上產生無法輕易模仿的獨特性。

策略的目標：持續獲利才是成功的標準

企業策略的最終目標是「長期持續的獲利」。在制定策略時，應避免將市佔率、成長率、股價、員工滿意度等次要指標當作核心標準，因為它們可能短期有效，但不會長期支持企業的競爭力和持續發展。

SP（策略定位）與 OC（組織能力）的策略理論

兩種策略類型：SP（策略定位）側重於找到與競爭對手不同的位置和獨特性，而 OC（組織能力）則重視內部資源和能力的積累與運用。這兩種策略可以相輔相成，而強大的企業通常是在 SP 與 OC 上都有顯著優勢。

《策略就像一本故事書：為什麼策略會議都沒有人在報告策略？》，雖然聽書名會覺得有點像開玩笑，讀完之後我覺得是一本對於策略的思考很有啟發性的好書。作者是日本的企業策略專家，任教於一橋大學的楠木建教授。據媒體報導，日本推出熱門遊戲「怪物彈珠」的手機遊戲大廠Mixi 也是採用他所提出的「策略故事理論」這項方法，才從原本社群網站的經營頹勢中成功逆轉，浴火重生。

楠木建教授

《策略就像一本故事書》整本書有534頁，是一本份量很扎實的好書，書中有許多案例的深入解析，不過因為其中好幾個案例都是日本的中型企業，讀起來不免會稍稍陌生。另外楠木建教授在鋪陳時會把重要的部分抽出來獨立做完整的鋪陳，但未必依照其架構該有的順序。為了方便大家循序理解，我會回歸到依照楠木教授的架構順序來介紹。

策略是什麼？

我想「策略」兩個字可說是商業場合裡經常出現的用詞，但也常常會有「雖然用同一個詞，但是在談的是不同的事」的狀況，所以楠木建教授先為本書的內容做了一個界定：一般企業在探討策略的時候，在談的可以分為兩大類：

• 「企業總體策略」：像是決定旗下事業體的組合，或者評估是否要參與或退出某個產業或市場，又或者是併購或重組之類的取捨等等，探討的是「企業對企業」層級的議題。
• 「競爭策略」：聚焦在特定的事業體或產品該如何經營以及面對市場競爭，探討的是「事業對事業」層級的議題。

而楠木建教授強調，《策略就像一本故事書》書中所談的「策略」，是專注於探討「競爭策略」。

那麽在競爭策略的重點是什麼呢？楠木教授先給了一個簡單的定義，他認為就是要找到自己獨特的位置和能力，也就是要跟別人做不一樣的事，以及發展出自己組合與運用資源與技術的能力。所以簡言之，就是「製造差異」與「產生連結」。

策略在於「創造差異」與「產生連結」

為什麼要製造差異呢？從經濟學我們知道，如果是完全競爭的情況，所有參與競爭的廠商都會陷入沒有利潤的處境，因為既然對顧客來說都一樣沒有差異，彼此只能以降價競爭。之所以要創造與競爭者之間差異，就是要避免發生完全競爭的狀態。而企業把不同的資源與技術，藉由獨特的整合、組合所產生的結合，才能讓所謂的差異長期持續，否則就很容易被模仿，差異就不存在了。所以創造跟維持差異，就是策略最首要的課題。

競爭策略的目的，就是要贏

無論是「製造差異」或「產生連結」，都是為了要讓公司在競爭中獲勝，那麼楠木教授問了一個問題：判定企業勝敗的標準是什麼？也許有人會說是「市場佔有率」，或者有人會說「成長」。另外像是「顧客滿意度」「股價」「獲利」「社會貢獻」「員工滿意度」，看起來都好像有點道理，而楠木教授認為正確的答案是「獲利」，而且是長期持續獲利，這裡指的長期，是指五到十年以上。

因為你想想，如果是要追求市佔率或成長的話，也許只要用低價就可以達到了，但是你會用低價，別人也會，那麼就會演變成我們最不想看到的大家都賺不的錢的狀態。而員工滿意度、社會貢獻、股價提升，都必須在企業能好好營運的情況下才能持續做到，至於顧客滿意度，最具體的展現也會是願意支付合理的價格。所以，唯有「獲利」，才是滿足各種情況以及讓企業的各種利害關係人的利益或目的產生共同交集。因此，企業的贏，就在於持續獲利。

哪些是「似是而非」的策略做法？

這本書的副書名是「為什麼策略會議都沒有人在報告策略？」，為什麼這樣說呢？原因在於，從楠木教授的角度來看，許多企業的「策略會議」，並不是在討論策略，根本就搞錯重點了，這是什麼意思呢？

如果以足球比賽來舉例好了，假設我是「老查駱駝」隊的總教練，有媒體問我「老查教練，請問你要帶領球隊贏得總冠軍的策略是什麼？」，我如果回答「我決定讓這11位球員擔任先發，其中前鋒是某某，守門員是某某，中場時我會換上某某…」這個算是贏球的策略嗎？這個應該只能算是我的組織調度作法。

或者我說「從今天的天候與場地的特性，還有對手是野牛隊，對於這樣的情況我們相當有勝算」但這也不算是策略，比較像是我對環境的分析。或者我說「我們已經建立了我們以及對手的數據庫，透過數據分析加上演算法，在選手的佈局上能夠增加得分的機率」，如果只是套用一些熱門觀念或是流行術語，這也不是策略。或是我說「我們幹勁十足，士氣越來越高昂，絕對要壓倒對方！取得勝利！」這可以說是氣勢或魄力，但也不是策略。

你覺得上面的例子有點不倫不類嗎？但是很多企業的策略會議，常常就是上面這個例子的翻版喔！可能是在討論組織分工與權責，或是報告經由各種管道搜集來的市場資訊或者是消費者調查數據，又或者是裡面充滿了「大數據」「區塊鏈」「AI」「數位轉型」「行銷5.0」之類的熱門觀念或流行熱詞，還有就是老闆帶著大家信心喊話。楠木教授提醒讀者，這些都不是策略！

甚至，因為在制訂策略之前必須先設定目標，導致有時候經過內部一番漫長的討價還價的攻防，決定了目標數字與權責歸屬劃分之後，大家就誤以為目標定好，策略也就自然訂出來了，這更是天大的誤會。

所以：請一定要記得：討論怎麼訂目標、做競爭環境分析、去了解或討論一些新概念或熱門流行詞彙、凝聚共識或氣勢，這些都算不上是制訂策略。

對於策略不要有似是而非的誤解

兩種「差異論」：組織的能力OC與定位SP

而在思考策略時，所謂的「創造與兢爭者之間的差異」，又可以分成兩大類型，其一是「程度的差異」：指的是有可以判斷尺度或標準的差異，像是我們比對手到貨速度更快，三小時到貨，時間就是判斷標準。這種差異我們把它稱之為「組織能力 Organizational Capability」的差異，後面我們用OC 來簡稱。

另一種差異，則是沒有所謂的尺度和標準可以直接比較，因為彼此做的事情不太一樣，以電商為例：如果一家業者訴求是「快速到貨，三小時送到」，另一家業者訴求則是「俊男美女送貨員把貨親手送到你面前」，這兩者之間沒有辦法放在一起比較，因為這兩家做的是不同的事情，這種屬於「種類的差異」，我們把它稱之為「策略定位 Strategic Positioning」的差異，後面我們用SP 來簡稱。

兩種差異

所以「SP競爭論」重視的是外在因素，思考的是如何在竸爭環境裡，找到有別於其他公司的位置。也就是做和其他公司不同的事。重點就是「選擇」與「專心」。所以SP策略，就是取捨，也就是「如果這個成立，就必須否決那個」，就像是你不可能同時做到「標準化」但又要「量身定做」。所以藉由界定出「不做什麼」，就能維持和其他公司之間的差異。如果不做取捨，那也就沒有所謂的定位了。

我們用Notebook 產業來舉例好了：不同的廠商之間，如果都在以規格、CP值當作是主要的競爭點，那麼彼此之間的差異不大，消費者心裡不會特別偏好其中某個廠牌。但是Apple 的Macbook，既不強調CP 值，常常也不是規格的領先者，但是專注地以產品設計、質感、介面設計等等來持續吸引消費者，維持它獨特的SP 定位。吸引力強到甚至讓有些人明明習慣用Windows 系統，但特別買台Macbook 想盡辦法在Mac 上運行Windows 系統，就證明Macbook 對某些人的吸引力。

所以換句話說，SP 並不是要追求「更努力」，因為如果所有競爭者都學別人，不斷的用相同方式更努力，就無法形成SP的差異。

回過頭來說「OC 策略論」，重視的是「擁有與其他公司不同的東西」思考的是企業內部的環境，先充分了解自己擁有的武器和能力，創造出其他公司無法輕易模仿的做法。也就是認為要贏得競爭，必須要發展出獨有的強項。就像是做電商的人都要送貨，也都知道送貨速度很重要，但並不是所有業者能夠做到「當天到貨」。像這樣「當天到貨」的能力，就是獨特的強項。

所以，「OC策略論」思考的是從人才、物資、資金、資訊、知識，打造出具有特殊性，其他公司無法輕易模仿或取得的能力，才能被視為是OC。OC 的關鍵，就是在於模仿的難度。那麼一家企業的什麼最難模仿呢？就是組織裡獨有且根深蒂固的慣例，也就是做事的方法，以及文化。

在這裡舉中國的「海底撈」火鍋為例：火鍋這項料理大家都會做，食材或口味的差異也不會造成絕對性的優勢，但是海底撈為什麼能發展成一個市值港幣四千多億，相當於上兆台幣的餐飲帝國呢？最關鍵的因素就是其獨特的服務文化，每位服務人員都以盡其所能讓顧客滿意離開，甚至超乎期待為前提提供服務。這種做法甚至有一本探討海底撈服務文化的書，書名就叫《海底撈你學不會》，意思是就算講給你聽、寫給你看，你也未必能夠模仿。

OC 競爭論與SP 競爭論

比較「SP競爭論」跟「OC競爭論」：

在思考策略時，SP的價值在於：當SP明確時，企業就可以把資源集中，不需要東做一點西做一點的廣泛性的努力，而且如果失敗也會失敗的很快，容易盡快改變方向，不會耗在那裡苟延殘喘。

而OC的價值在於：會不斷隨著時間累積經驗值，很難速成。還有就是沒辦法從外部的觀察去了解組織內實際發揮力量的原因，因為中間細節的判斷，做法、步驟、順序都是緊密相關的。

SP跟OC因為出發的想法完全相反，所以彼此間有點像拔河，在其中一方取得優勢，就有一方會位居劣勢。原因是，SP 是以取捨為前提，就是避免和競爭者正面衝突，這時候就未必需要精益求精。而OC 則是耗費時間培養特殊能力，甚至是很多不同類型的能力。所以傾向SP的經營者希望透過大膽、清楚的定位選擇來取得競爭優勢，比起「努力去做」，他們反而覺得資源有限，不如釐清「哪一些事我們不做」相反的，傾向OC的經營者則會積極接受各種的「勉為其難」考驗，覺得只要持續累積各方面的能力也後一定會發揮作用。

策略定位與組織能力的關聯

但必須要說，在這裏把策略區分為SP與OC只是一種「思考上」的劃分，實際的企業運作裡並沒有這麼的二分法。就像是Apple雖然有獨特的SP，也還是會在技術上提升，設計出像是M4 這樣性能優異的CPU，進一步鞏固自身在OC上的優勢。所以實際上的策略，都是SP 與OC 的組合。對於好的經營者來說，就像是戴上裝有兩種不同鏡片的眼鏡，可以更加看清楚競爭優勢的本質。

多種因素共同組成企業的競爭優勢

如何評估企業的強弱

在討論企業的強弱時，我們可以用SP-OC 矩陣來評估，縱軸是SP的明確或不明確，橫軸則是OC的弱與強。

OC/SP矩陣

右上角當然是最理想的狀態，SP 定位獨特，且OC 有很扎實的能力，也許在電腦的領域，Apple 就可以算是這類的代表。而Dell 電腦則可以說是由左上角逐漸朝右邊移動的狀態，台灣的大廠像是Acer 或華碩則在右下角。

感覺台灣人的個性與文化氣質比較偏好OC，以長久累積、一步一腳印的方式取得競爭優勢。而美國的企業則比較多是以獨特的SP先確立優勢，再朝OC發展。那麼如果目標是右上角，你覺得是從左上角往右移動容易，還是右下角往上移動容易呢？作者楠木教授認為是OC強，然後朝向發展獨特定位，相對來說比較容易。

楠木教授這麼小結

傾向SP 策略論的經營者希望透過大膽清楚的策略選擇，取得競爭優勢，不會花太多力氣在當下與競爭優勢無關的行動上，覺得因為資源有限，必須釐清「不做什麼」。相反的，傾向OC 策略論的經營者則會積極接受各種的勉為其難，覺得只要持續累積各方面的能力，之後一定會在競爭中發揮作用。

下一篇，將會正式進入楠木建教授的「策略故事理論」，談競爭策略的起承轉合。