當年職場走深了之後，心理上；除了打工掙錢的常態思維以外，還有三個無形的工作指標。它們分別是對市場，對同僚和對自己的承諾。這些承諾給了自己很大的牽引力量，也是熱衷投入工作，樂此不疲的動力。
隨著職務升遷，和外界的接觸變得更廣，更深，個人和市場的聯結也就越綿密。因此，對於市場的所有變動都會有切身之感。漸漸的，就更能夠理解公司賦予職務的內涵和附帶使命，那就是不在契約內容的，必須履行公司對市場的承諾 (Commitments)。
再則，我組建了一個跨不同國境的職場團隊，我須提供給所有入職的同僚一個願景，一個可以施展抱負的職場平台，這是我對他們沒有言明的承諾。最後，就是對自己的承諾。在這個特定的場域，本身必有始末。遲早會走到落日時分，那是經常在我心底閃過的念頭。只是，會在何種情況，什麼時候？相信時候到了，自己會明白的。也就是說，當時是想過，只是沒有具體答案而已。
在職場裡頭，所謂的主管，就是一個人領導一個團隊，執行一個界定範圍內的職務功能。換句話說，這個人是藉由他或她的領導能力，通過一個團隊的能量，遂行團體或組織所賦予的責任和義務。
一個人的能力和時間是有限的，尤其是責任範圍越寬廣，主管越須要團隊成員最優的集體輸出能量，才有可能順利達成任務。如果把同僚群體比喻成水，而集體表現是一艘船的話。那麼要承載這艘船，靠的絕不會是主管一人，而是得依賴著這一大池水的支撐。
是有不少主管沒能參透這個道理，自詡才智勝過同僚，自命不凡，忽略了對同儕應有的信任和授權。因此，弄得事必躬親，大把抓權，親力親為。更甚者，導致成員的眾叛親離，天怒人怨。以至不但得不到平庸的集體表現，甚至把團體的任務都搞砸了。這就是所謂的：「水可以載舟，也可以覆舟」。
另外，不知者，或有之。可是，也有不少有識者，因一味想穩定保住權位，以便更有力的往上攀爬。因而，忌憚團隊裡面可能出現競爭者，而採用另類的領導手法。用人只問親疏，不論才氣。這樣的團隊，想要表現出色，是不可能。而這種情形，在很多組織裡，是很常見的。
這樣的看法，當時的我已經有了一定程度的認識。我也想要完全授權，卻又擔心不同部門主管若不是和我一樣的思維，自行形塑個別的官僚習性，以致有可能打壓異己，埋沒了具有潛力的新秀，或間接負面影響了個別部門的表現，我又當如何應對？
事實上，我對市場的承諾，必須依賴各地區和各部門的團隊去執行。但是，團隊領導卻足以影響整體表現的優劣，我要如何取得平衡點，可以讓我對所有同僚的承諾也得以實踐？又能讓各個地區的團隊成員都能責無旁貸，盡心盡力，使命必達呢？
在整個東亞體系員工還處於中型規模的情況下，對於各部門經理，當然是以目標導向作為授權的主幹。為了確定潛在的官僚惡習不會壓抑了有潛力新血，或被惡意汰除，我在認命部門經理之前，進行了預先告知的「但書」。也就是說，在他們下一層的人事，任免之前必須取得我的同意才可執行。否則，我有權否決他們的決定。
我理解這樣的人事架構設計有一點突兀，但那是我當時能夠想得到的「保險」裝置，期能遂行我珍惜人才的意願，可算是一個額外加裝的「安全網」吧！
Gemini AI 生成
很多人會說，用人的哲學不是應該是“疑則不用，用則不疑”嗎？但是，我的顧忌並不是操守上對某人的保留，而是職業品德上是否應留下些許緩衝空間？也就是在所謂的職務‘’自治領域‘’（Autonomy)，做些微的折扣。重點是；那是言明在先的經理聘用要件，在升任或入職之前就說明清楚了。接受與否，他們有完全的自主性。
總的來說，我是為了履行我對多數重要人力的承諾，換得相對比較清明的管理架構，這不是完美，但確實勢在必行的。
事實上，這個安排確實幫了我不少。首先，在策略執行方面；過程更加透明有效。整個團隊也都享受了成功的果實。從實際的事情經過，確實曾經發生過防患於未然的功效。
有一位表現不錯的業務工程師，生性木訥，不善交際，以至於同儕關係並不和睦。更糟的事，他的部門主管和他是完全的水火不容。後來，曾經因為一件同事間的誤會，逼得部門主管想要辭退他。報上來後，我暫時把那一件人事提案攔置了。我主觀判斷，那年輕人歷練尚淺，事態不致如此嚴重。我中和處理，也算給部門經理面子，在稍後幾個星期，將此人轉調到行銷部門，讓事件落幕。
果然不出所料，幾年後；當年那位年輕的業務員逐漸展露頭角，成了本地分支機構的總經理，同時是集團內少數幾位優秀的明日之星。當時的我已經離開台灣多年，接到他的聯繫，感恩我當年的支持。那遲來的印證，讓我對堅持履行同僚承諾的辛苦有了暖心的回報，心裡倍感欣慰。
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