如果把當時被集團賦予的生意經營責任，比喻成在一塊空地上興建一棟商業大樓，並且讓這建案完成、營運，接著大發利市。我的工作順序就是，一. 硬體的營建工程，設法讓大樓美輪美奐, 二. 軟體的營業性質和營運策略的訂定，三. 對外招商，創造公司及生意夥伴的最大，且可持續性的商業利益。
第一階段屬於硬體的建設，就是團隊的組成，技術培訓。為了廣大市場的需求以及銷售通路的後勤須要，我們必須建構加工中心，儲備市場所需的庫存，並且建立技術支援的能力。
這些工作偏向於技術性質，它須要的是純專業的作為，以及必要的管理技能。更重要的是，大樓建好以後；必須賦予這棟樓生命及靈魂。換句話說，在商業大樓投入營業之前，必須正確的設定大樓的商業用途為何？若是用途並不符合所在地的需求，那麼，這棟樓蓋得多好，都註定會是個賠錢貨。
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舉個例，在一個以農業為主，人煙稀少又缺少觀光資源的偏鄉，蓋一棟高樓，並預備把它當成媲美五星級的飯店經營。同時，其營業目標是鎖定國際旅客，提供的是米其林等級的餐飲。這樣的違和設定，任誰都看得出來，這決策只會導向投資失敗，而且很快就必須改弦更張了。
我的第一階段工作，雖然歷經幾年的時間，但也算一步步的完成，直到初具雛型。由於直接銷售和傳統經銷夥伴的和諧共處，互助，生意是穩步的成長。
只是，我們那種外商直營的分支機構，走進市場越深，傳統經銷商的疑慮也會慢慢加重。他們擔心的是，原廠何時改變通路政策？他們的經銷生意何時會受到衝擊？他們能夠針對這行當做中長期的投資考量嗎？
這就是我第二階段工作必須盡速確定，及早落實的重要原因之一。否則，我是沒有能力給出任何承諾的。這樣混沌不明的情勢，不但對經銷夥伴不利，也會直接衝擊我團隊成員的專業態度。我若無力處理這政策上的議題，業績營收一路下探是無法避免的。我的隊伍士氣怕也會潰散，更別說經銷夥伴遲早都會“同床異夢”的。
第二階段的工作，其實早就開始，只是都一直停留在我自己的腦海裡。當然，共事比較緊密的幾位總公司幕僚，是多次想要影響政策的加速改變。但是我覺得，那種不須負責的‘’嘴皮服務‘’，我多半選擇社交性的虛應過去。再說，從職能角度來看，他們本來就是協助的功能，根本性的重大決策變更，還是得我自己來做，並自行負責。
有一不爭的事實，我們這種「自家通路」和「委託經銷」混搭的行銷策略，時日久了以後，難免界線會開始模糊，以致造成自我競爭的情況。若負面情勢加劇，來自市場的壓力總會達到頂不住的那一天，就為時已晚。
當時的情況，傳統經銷商如果繼續抱持懷疑的態度，他們能做的可能就是投向其他歐洲品牌，或準備離開這行業，轉向有前景的生意，這也是人之常情。
我可以意識到，我是面臨了重大的危機。於是，我下定決心，“背水一戰”，說服總部繼續幾年的“叢林戰法”。其效果是，一來穩住軍心，二來，以最適當的生意手法迎戰來自其他歐洲品牌的“正規戰法”。我認為，我們的勝算會大很多。
依照想定的，終於促成了董事局會議做專案報告的機會，我建議的各項生意策略也得到了董事局的正式核准。
儘管如此，來自總部幕僚的干擾也都一直存在，他們有幾位總愛倚老賣老，也愛拿哪些國家怎麼做，怎麼棒的，來刷他們的存在感。
這樣的同儕關係經營還是得我來。因為，我們在市場若想要成功，缺少他們的支持；是會大打折扣的。我把它處理好，也算是我對團隊成員最大的支持。畢竟“閻王易見，小鬼難纏”啊！再不喜歡，也得好好應付才行。
另外，為了政策的穩固，我是必要隨時告知執行長我這邊的進度，尤其；讓他知道各種階段性的成果以及亮麗的營業數字。這麼做的其中一個用意，就是打預防針，免得有人不定期的在總部興風作浪，是我不樂見的。
在我忙於建構上層策略，還有穩固總部同儕關係的同時，我的團隊成員非常的爭氣。他們不停地徵集重要行業和地區的經銷商，讓公司銷售網絡的覆蓋面愈加完善。這也意味著我走進第三階段，深度經營市場的時機已到，把比較大的精力分配到市場的經營上面。
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