身為負責一方全球性品牌的專業經理人，本身就被賦予了履行公司對市場各面向承諾的使命。因此，行為模式和決策思維必須破除「邊界」的藩籬，要盡可能的全方位覆蓋，才算是盡責的專業體現。當然，這只是當年自己對自己的期許，無非是提醒自己，所有策略的行使務必考慮其長久性及可持久性。
品牌經營的好與壞，最直接的指標就是營業額和市場占有率。有人會說口碑也很重要，那是組成品牌‘’商譽‘’很重要的部份。當然，作為品牌忠誠度的重要源頭之一，口碑是有很大的‘’渲染‘’功能，但比較難去量化。所有的可能狀態，都還是指向營業收入和市占率的變動和其趨勢。
在當時，大部份的亞洲市場，工業產品競爭的態勢和消費性產品一樣的慘烈。市面上流行一句話，“好生意不會有三年的好光景”，或許是民族性使然吧？洋人多半都不太理解，為什麼為了做成生意，削價競售，到最後無利可圖，又如何能夠履行對客戶的所有承諾呢？
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工業產品或是資本財的購置，不是更應該重質為先嗎？諷刺的是，消費性產品有時候情況反而好一點，因為消費性產品是直接面對著廣泛的使用客戶個人。
而個人顧客對於品牌的忠誠度未必理性，它很大程度受到品牌效應，以及大量廣告宣傳所影響。這樣的忠誠度大都偏向感性的認知，不一定要有理由。更甚者，有些聰明的品牌，有效的掌握顧客心理，搭配高明的價格策略，反其道做出高價的定位。如此一來，就可以脫離殺價競售的漩渦，坐享優渥的利潤空間。
但是工業產品都是‘’BtoB‘’, 也就是公司對公司的買賣，能否成功做成交易，絕對不是只有價格因素。成交的條件很大程度必須要有理性的基礎，譬如，規格，品質和性能，工業實績，工程公司推薦背書等等。但是，價格還是很重要的生意成功元素之一。
行銷學的領域有一個很容易理解的5P或是7P的‘’行銷組合術語‘’ (Marketing Mix)。就以5P為例, 它指的是Product（產品）, People（人力資源）, Place（營業點和庫存便捷性）, Promotion（推廣資源和廣告）, Price（價格政策）。
也就是說，一個有影響力的品牌，且是某一行業的領先品牌，他們在這五個P的領域，必然有過人的優點。在個別幾個領域的綜合實力，就形成了他們的「競爭優勢」(Competitive Advantage)。強有力的品牌通常會盡全力拉開和第二名的距離，讓他們的競爭優勢難以被仿傚，直到取而代之的可能性遙遙無期。
回頭單從價格的角度切入，品牌商在推出新產品之前，就必須有一個可執行的價格政策。這個政策不只是考量購買者的接受度，更重要的; 這價格政策必須保障各中間商的可持續性合理利潤，還不可以降低總體的競爭力。
所謂銷售對象是公司法人的工業產品，產品的品質必須非常可靠，否則定型的保固責任，所衍生出的後續成本，可能會吃掉銷售時所獲取的毛利。為防止這樣的‘’蝕本銷售‘’可能性發生，販賣的公司就不能只想獲取微薄利差，以便公司有能力承擔所有售後服務和品質保證。
這樣的機制保證來自哪裡呢？當然就是來自品牌方的專業訂價政策。前面所提到的口碑影響購買行為，其實，銷售公司願意經銷特定品牌，進貨來轉賣，也欣然承擔後續的責任，來自品牌原廠的專業支持是很關鍵的考慮因素。對經銷商而言，這種對品牌忠誠的動能，比起口碑還重要得多。
再來就是穩定有序的利潤空間，盡量避免自家通路成員的自我惡性競爭，任何一家跨國品牌公司，都必須要有一套獨特的價格結構政策。
在這個領域，所謂的顧客，依照其屬性，從最末端的最終使用者顧客（End-users), 一直往上到次級經銷商(Sub-dealers), 主要經銷商 (Primary Distributors), 全球性大客戶(International Key Accounts)和 生產設備製造廠 (OEM, Original Machinery Manufacturer)， 甚至友善或聯盟的競爭夥伴(Strategically allied competitors)。
針對這些不同等級的客戶，制定出不同幅度的價格差距，目的是讓價格有個邏輯秩序，使其各自憑本事爭取各自客戶的認同，成就各自的營業目標及獲利指標。
總之，為了最大幅度的市場覆蓋率，須要將品牌商的資源分配到包含自身團隊的所有通路成員。其內涵，或認知上，可以是南轅北轍。品牌商若是認定在通路裡頭所有非體制內成員都是成本的話，就會盡量排除非體制成員，放進去更有力，更直接的自家戰力。這樣會比較有利嗎？答案是見仁見智的。
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