如果董事局會議的那件專案報告是一場“秀”的話，那麼執行長就是一位能力強大和資源豐富的導演，而我，就只是那幕戲的受命編劇。
一場戲如何演，要達到什麼樣的戲劇效果，導演絕對是靈魂人物。可是，若一個劇本內容是導演沒法接受的話，他是不會讓這齣戲開始排練的。想要上演，那更是不可能。簡單說，找我去總部作報告之前，針對東亞地區的生意策略，我和執行長確實有過幾回合的折衝。
雖然我和執行長是有點私交，但是在專業領域，他是當時集團的實質領導人。此外，他掌權後的雷厲風行，確實讓人印象深刻，也稍可讓人窺探其強悍的本質。我曾在一個喝啤酒的場合，戲稱他像羅馬人的老祖先；凱撒大帝。他有他的行事風格，在處理日本和遠東地區負責人的事件上，就可以看得出來。他畢竟是一位長居歐陸的義大利人，也是成功的專業經理人。
總之，對於亞洲市場的觀感和前景，他和其他洋人並沒有太大的不同。剛開始時，他對我的策略版本是不認同的。尤其，在當時的東亞市場，被大部份發達國家看成充滿潛力和機會的礦藏(Bonanza), 不抓緊機會，搶奪先機，簡直是不可思議的。
對於有興趣東進的西方企業，所謂的積極作為就是在最快的時間，做大量的投資，在所有中型以上的經濟體都要插旗，都要有自己全資擁有的分支機構進行生意的推展。
針對市場擴充和市占率提高的生意策略運作，可以用攻城掠地的軍事戰略來做比喻。若說執行長是軍隊領軍的將帥，他就是要做全面的部隊和裝備部署。所有的部隊成員都要編制內的，都須制服整齊，旗幟鮮明；軍容裝盛的全方位推進。這是大型戰場，地形開闊的情況下，運用正規部隊的思維，
以當時亞洲的大部份市場看起來，也用戰場來比喻的話，很多都還是氣候惡劣的叢林。若把大軍直接開進去，恐怕還沒正面迎敵，就已經折損很大比例的兵力了。
基於當時市場那樣的特性，為了順利進行生意的擴充，我販賣的主要是必須要“贏”的概念。其終極目標就是獲利，擴大市場佔有率，其他形式上，或虛榮層次的考量，都暫時放在一邊。那也是我受命經營東亞市場以後，不斷地對總部人員推銷我的行銷策略，也是三番兩次來回折衝的最主要議題。
還是軍事戰略來做比喻。因為，戰場透明度不高，遊戲規則還不成熟、明朗。我極力主張先打“代理人戰爭”，佐以特戰部隊；選擇戰略目標攻擊。正規部隊的挺進，稍微延後幾年，再進行。
類似這樣的戰略思維溝通，在幾經嘗試說服幕僚無效後，發現唯有執行長才是我值得推銷概念的對象。這沒有絲毫徇私的嫌疑，因為，對的內容也只能說給對的人聽，否則，必然徒勞。就像我多次對幕僚的嘗試未果一樣，根本就是對牛彈琴。而掌握話語權的人士，還可以扣頂帽子給我，就說東亞地區的經理太保守了。
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我和執行長的溝通過程裡頭, 曾經有過蠻尖銳的對話。我直接問他：
「請問你是要我達成目標 (What)，也同時要我照你們的方式（How) 做嗎？」我進一步說：
「給我三年時間，我給公司每年三成的年成長率，但是得用我的方法，這樣行嗎？」
按當時集團要求的平均新年度增長率，都是前一年度實際營收加五到十個百分比，做為新年度的目標。我這樣的超高增長比率，除非他根本就不相信，否則，很難不接受我的賭注。
我補充說明：「我的方法是更深層的融合當地通路商，他們的叢林戰法一定會給競爭品牌很大的威脅，對公司的利益是風險低，成本低，獲益合理。三年之後，累積的利益可以轉為當地的實體投資。而已經取得的市占率，對於新投資是一個穩固的基礎。假如沒有達標，我就提頭來見（我有說明這樣的表達典故，是出自古時候戰將領命時的慷慨激昂陳辭）。」
對他而言，在權衡的天平上，他的得利龐大，而風險微乎其微。東亞本來就是擴充計畫的初始階段，由於不可測的因素，業績成長的速度若是受阻，有我這封疆大吏可以擔責。對於他自己，頂多只是被說兩句“識人不明”而已。再說，也沒有人敢講。
話說回來，所有歐美大型企業都在爭先恐後的往亞洲擠的潮流下，唯獨我負責的東亞地區想要走“緩和迂迴”的策略，這還是得跟董事局報備一下。與其由他自己向董事局解釋，還不如讓我親自上場說明。這樣做，他等於是一次磨刀，兩面光。讓他們一起聽，一起背書。對我呢？他可以說是絕佳的機會表現，也是集團內的特例。我能不感激涕零嗎？
於是，有了那個董事局的專案報告。一切的過程，也都按照劇本進行。此舉，應該就是高手的路數無誤了！
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