在當主管的時候，你是否經常「校長兼撞鐘」，任務來的時候，不放心把任務交給下屬，最後總是自己忙得交頭爛耳，而下屬總是無事可做？或者任務難度太高，老是抱著「與其教他，不如我自己做比較快」，如果都有，那表示你正陷入「自己做到死」的死胡同內。
《不懂帶人，你就自己做到死》明確的說明：企業管理是一個「借力」的過程。失敗的領導者用一己之力解決眾人的問題，而成功的領導者則是聚眾人之力解決問題。真正的領導是「管人」而非「做事」，如果你無法說服自己放手，將永遠無法成為優秀的領袖。
而本書目標就是如何從一個「凡事自己動手的將才」，蛻變成一個「運籌帷幄的帥才」。重點一：將才與帥才——從「執行者」轉型為「領導者」
書中精確區分了「將才」與「帥才」的不同：
- 將才(管理者)：擁有極強的執行力與責任感，偏重戰術與方法，能在範圍內掌控局勢。
- 帥才(領導者)：需要帶領團隊的野心與狀態，具備戰略思維與遠見，確保總攬全局。
書中用劉邦說明，劉邦不擅長打仗，但卻擅長「領導將才」，讓這些將才(蕭何、韓信)心甘情願為他的天下拼命。
因此領導者的價值不在於專業技術多強，而在於你是否能發現下屬的優點，並將他們安放在正確的位置上。高階領導者應將 80% 的時間花在管人與帶人上，而非沉溺於基層事務。
重點二：制度是定江山的王——讓平庸者變精兵
制度為王的管理思想和模式，企業的江山才能永固 取自第一章
創業者在開始打江山的時候，是憑著熱血領導眾人不斷地向前開拓市場，但要守江山是要依靠制度，沒有制度的公司，大家就會失去方向，事情就不能往正確的方向進行，如早期的杜邦公司，一開始憑藉優秀的領導者，很快的加速發展，但在第一代退休以後，二代卻沒辦法這麼順利的接應，導致商場上節節敗退，因此杜邦家族很快地改為集團式經營，才挽回敗退的劣勢，重新返為成功。
而隨著市場的變化，當初家族的領導者也願意將企業改成總經理式的管理，讓家族成員轉為幕後，甚至不在接管理層，但經過次次的改革，讓好的制度的延續，因此家族的人仍靠公司取得的獲利持續上升。杜邦能從家族企業轉型為現代企業，關鍵在於制度的創新：
- 好的制度能保護好人，規範壞人，讓願意為公司奮鬥的人更有幹勁。
- 制度發揮作用的時候，即便不需要主管的指令，員工仍可以照著制度進行。
- 制度不該陳腐，好的制度不在於一成不變，而在於領導者是否有意識到市場的變化，隨著市場與環境調整，讓每位員工心服口服。
重點三：管人要管心——建立讓人甘心追隨的魅力
有了制度只能管住員工的手腳，但如果要讓公司蒸蒸日上，領導者真正要做事成為一位心理大師，理解員工的心靈，並經營人心，滿足需求，才能讓員工幫你開疆擴土，可以從以下幾點出發：
- 剛柔並濟的人性化管理：在執行制度時要「冷酷」，但在關懷員工時要「溫情」。例如在員工生病時慰問、為員工辦生日派對，這些小細節能讓員工感受到尊重與歸屬感。
- 重視物質的激勵：員工是來求生活上的生存與夢想實現的，而給予實實在在的物質激勵是很動要，絕對要重視薪水、獎金、補貼與福利制度的設計，才能讓員工無後顧之憂，激勵他們為企業奮鬥。
- 要把犯錯是給員工的一種學習：員工犯錯的時候，不應該小題大作，而是要包容與體諒，甚至給予戴罪立功的機會，才能讓員工在錯誤中學習，並努力在新的任務上面
- 推功攬過的人格魅力：當團隊獲得成就時，將功勞分享給下屬；當出現失誤時，領導者應勇於站出來承擔責任。這種「守護神」般的擔當，才是贏得下屬死心塌地效忠的關鍵。
最後
要評價怎麼才是好的管理，關鍵就在於能否讓員工更有「執行力」，往往知名大企業強的地方不在於點子有多好，而是員工的執行力有多強，一流的點子三流的執行力，絕對不可能打贏三流的點子配上一流的執行力。
而本書的每個章節點，都是告知身為一個領導者，應該做什麼，不做什麼，才能讓團隊的執行力上升，從上到下，同心地為公司目標戰鬥。
本書適合閱讀的人：
✅ 剛升主管、第一次帶人的人
✅ 永遠最忙、最累的中階主管
✅ 專業能力強，但帶人卡關的人
書籍資訊
作者：王劍
書名：不懂帶人，你就自己做到死
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