身為組織的領導者或 HR 夥伴，你是否經歷過這樣的場景？
年度策略會議結束了，滿是激勵人心的願景，簡報裡呈現厚達數十頁的預算與行動方案。大家看起來都很忙碌、很充實。但走出會議室的那一刻，你的內心深處是否隱約有一種不安：
「我們做了這麼多計畫，但真的知道明年會不會贏過對手嗎？」在與許多主管共事的過程中，我觀察到這種「高產出、低方向感」的現象普遍存在。大家都很努力，但組織卻常常陷入內耗與原地打轉。
最近閱讀策略大師羅傑．馬丁（Roger Martin）在《策略破框》中的觀點，讓我對這個現象有了更本質的理解。問題往往不在於執行力，而在於我們集體掉進了兩個舒適圈，誤把「願景」或「規劃」當成了策略。
第一種焦慮：只有願景，沒有戰場
許多充滿熱情的主管，誤以為定出了一個宏大的使命（Mission）或願景（Vision），就是有了策略。例如：「我們要成為以客為尊的產業領導者」。
這句話絕對正確，沒有人會反對。但羅傑．馬丁指出了一個殘酷的事實：如果你的策略選擇，其「相反選項」是一個愚蠢的決定，那麼這就不是策略。
試問，有哪家公司會選擇「我們致力於忽視客戶」嗎？如果沒有，那麼「以客為尊」就不是一個策略選擇，它只是進入市場的基本門票。
當高層停留在願景的舒適圈，而不願意痛苦地界定「我們具體要在哪個細分戰場作戰（Where to Play）」以及「我們放棄哪個戰場」時，策略就永遠無法落地。
這是一種透過「模糊化」來逃避決策風險的行為。
第二種焦慮：用戰術上的勤奮來掩蓋戰略上的懶惰
這是許多務實型主管容易陷入的誤區。他們誤以為把年度計畫寫得越詳盡、預算編得越細、KPI 分解得越徹底，就是越好的策略。
但真相是規劃不等於策略。
規劃關注的是成本、資源分配、時間表。這是在我們的控制範圍內的，做規劃讓我們感到安全、舒適。
策略關注的是客戶的選擇、競爭優勢、營收。這是我們無法完全控制的，做策略讓人感到焦慮、恐懼。
於是，我們傾向於寫計畫、做讓我們舒服的事。如果你的年度清單裡充滿了導入新系統、優化流程、提升效率，請留意。這些通常只是「營運要務」，做了只是為了不輸給同業，但它們無法讓你「贏」。
當組織花了 90% 的時間在討論「如何做」（營運優化），卻花了不到 10% 的時間討論「做什麼才能與眾不同」（策略選擇）時，我們就陷入了平庸的軍備競賽。
策略，是選擇不做什麼的勇氣。
羅傑．馬丁的框架給了我們一個重新校準的機會。真正的策略對話，不該是一場完美的簡報秀，而是一段充滿挑戰的假設驗證過程，必須從填寫表格轉向回答關鍵問題：
1. 具體化戰場：
不要試圖服務所有人。我們在哪裡競爭？更重要的，我們不在哪裡競爭？如果沒有界定出這個範圍，策略就會變成一張沒有邊界的願望清單。
2. 定義贏的方式：
在選定的戰場上，我們憑什麼讓客戶選擇我們，而非對手？我們的獨特價值鏈是什麼？競爭優勢在於我們做的必須與競爭對手不同。
3. 反直覺的驗證：
不要急著做 SWOT 分析。試著問：「如果要讓這個策略成功，什麼條件必須為真？」最後才將數據應用於這個邏輯結構中，去評估這個假設是否被證實
組織的停滯，往往不是因為缺乏完美的計畫，而是因為我們不敢做出真正的選擇。
