最近和許多企業進行明年度的策略討論，會議室裡常常呈現一種熟悉的畫面：老闆手腳揮舞著、配搭投影片說明接下來的方向與任務；而團隊則安靜地看著簡報，偶爾眉頭微皺，像是在表達——天啊，工作量又要增加了。
會議現場天平兩端的情境，也如實映照在策略討論的對話裡。
老闆常說團隊腳步還不夠快，自己看到了市場切入點，如果不轉快一點就會錯失佔領機會；語氣中帶著些焦慮與興奮。反觀團隊呢？
當和各部門主管往下聊承接任務後的執行計畫時，他們卻常說：老闆這是要飛向外太空啊，現在手邊事情還一堆，這些新任務怎麼可能做得完？要給我人啊，要投入資源啊，有些以前沒做過的事情，到底要從哪裡開始？還是換人做做看好了？
是的，同樣的計畫，聽起來卻像是兩個平行世界。
這種落差，並不是誰不理解誰，而是——
站在不同的位置，自然會先注意到不同的問題。
老闆看到的是趨勢與競爭。他們需要掌握四面八方的訊息，參與各種大大小小的商務活動，吸收業界動向並掌握市場脈動。當看到機會點時，那份突然冒出的可能性會讓老闆興奮、期待，彷彿已經在腦袋裡建構出未來幾個季度的模樣。
而團隊看到的是流程、人力與交付。他們面前是一個個還沒結案的專案，跨部門仍需協調的小卡關、每天追著跑的例行任務。新的方向、新的市場，對老闆來說是機會；但對團隊來說，往往是「又要重新拆分工作」「又要從零開始建流程」的壓力。
老闆想的是一年後公司會站在哪裡；
團隊想的是今天的事情要怎麼按時交付。
一個向前看，一個看腳下。
一個擔心慢了會來不及，一個擔心快了會做不好。
這兩種擔心本質上沒有衝突，但如果沒有被說出來、沒有被理解，策略討論很容易變成兩條不同的時間軸，各自運轉、各自焦慮。
所以在聽到兩邊的反應後，我通常會請老闆先暫停一下。
策略目標闡述完後，下一步不是直接要求團隊「開始動」，而是請主管們提出：哪些不是不可能，但需要排序？哪些需要投入更多資源？有哪些風險需要先處理？
這樣，策略才會從「方向」變成「可行的計畫」，而這，也是「建立共識的開始」。
當主管們開始把現實攤在桌面上——哪些任務需要重新排序、哪些流程還沒準備好、哪些資源不足、哪些風險需要先被看見；甚至跨部門在承接後是否真的有時間處理所有計畫？是否需要啟動招募或用其他方式達標？
這些討論或許會花些時間，但都是為了讓策略目標變得更明確的執行計畫。
也因為這樣的討論，老闆會慢慢理解：原來不是團隊不想前進，而是大家希望每一步都走得穩，避免稍有不慎造成翻船；而團隊也會從「太遠了做不到」，轉向「如果補上這些，我們可以往前走」。
這一刻，就是「平行世界開始對齊」的瞬間。
策略會議最重要的目的，不是把目標寫得多漂亮，而是——
老闆讓團隊看見遠方；團隊讓老闆看見地面；而執行計畫，就是讓兩邊慢慢靠近地線。
策略不是佈達，而是一起建立；只有當大家都知道為什麼要往那裡去，也知道怎麼往那裡走，目標才能真正前進。當兩邊都願意停下來、互相理解一下，那份「平行世界」的距離就會縮短，也能夠讓策略不再只是紙上的方向，而會變成每個人願意一起承擔、一起往前走的事。
所以啊，
真正讓組織動起來的，從來不是更高的目標，而是更近的理解。
