主文：提問領導力
延伸閱讀1：請問領導者：你知道如何問問題嗎？
延伸閱讀2：聰明提問！造就台灣康寧首位本土總經理曾崇凱
======================================================
核心概念：
在「提問領導力」的宏觀背景下，這些來源共同指出了一個根本性的典範轉移：領導者的角色已從「提供答案的人」轉變為「提出問題的人」。
綜合這三份資料，關於「提問領導力」的核心理念可以歸納為以下四個關鍵面向：
一、時代驅動的必然性：從「給答案」到「設計提示」
來源一致認為，外在環境的變遷迫使領導風格必須改變。
- AI與不確定性的影響： 隨著生成式AI的普及與商業環境的急迫性，獲取資訊已不再是難題，真正的價值在於能否設計出聰明的「提示」（prompt）。以前重要的是答案，現在重要的是問題。
- 專業知識的局限： 過去的經驗可能成為阻礙，讓領導者看不見新想法。面對前所未有的挑戰，領導者舊有的知識可能派不上用場，因此不能急著給答案，而是要懂得問問題。
二、提問的核心目的：挖掘盲點與激發潛能
提問不僅是為了獲取資訊，更是為了「解鎖」組織的智力與動力。
- 挖掘「未被提出的問題」： 真正的危機往往來自於團隊「沒有問到的問題」。領導者的職責是讓這些隱藏的資訊、見解與替代方案浮出水面。
- 啟發式提問： 透過提問從表面資訊中萃取「洞見」，找出隱藏的邏輯與因果關係。
- 教練式引導： 讓員工自己找答案，這能激發員工的自我驅動，讓他們對解決方案有長久的堅持。如康寧總經理曾崇凱所述，好的提問能讓當事人找到長久向前的動力。
三、結構化的提問框架：避免「亂問」
有效的提問需要系統性的方法，而非隨意發問。來源提供了幾種核心架構：
五大策略性問題（HBR模型）：
為了避免偏頗，領導者應平衡使用五種類型的問題：
- 調查性： 釐清已知事實（如「五個為什麼」）。對應 Systematic（系統性），強調從過去、現在問到未來，找出問題背後的問題
- 推測性： 挑戰假設，探索可能性（如「如果……會怎樣？」）。對應 Trigger（開腦洞）。曾崇凱建議問一些看似無厘頭的問題（如銷售數據與GDP的關聯），強迫大腦進行跨領域連結，打破思維局限
- 生產性： 評估資源與執行力（如「下一步該做什麼？」）。對應 Actionable（可操作） 與 Resourceful（衍生性）。強調明確的行動步驟、部門協作，以及資源分配（如預算衝突時如何協調）
- 詮釋性： 建構意義與核心議題（如「這代表什麼意義？」）。對應 Meaningful（有意義），確保提問與最終目標緊密連結，而非發散無用
- 主觀性： 處理情緒與人際動力（如「你有什麼擔憂？」）。
這五大類別不是讓領導者「選一個來用」，而是要追求平衡。
- 自我覺察： 領導者通常會有慣用的提問類型（例如工程師背景可能偏好調查性與生產性，而忽略主觀性）。
- 團隊互補： 為了避免盲點，領導者應指派不同成員負責提出特定類型的問題（例如找人專門問「推測性」問題以激發創意），確保決策視角全面
SMART心法（康寧模型）：
- S (Systematic，系統性)： 提問不應是單一事件，而是連續且具備時間軸（過去、現在、未來）的過程。這與來源中提到的「調查性問題」相呼應，強調深入挖掘而非淺嘗輒止。
- M (Meaningful，有意義)： 避免天馬行空或流於細節，問題必須緊扣「目的」。這要求領導者不斷檢視提問與預期成果的連結。
- A (Actionable，可操作)： 提問必須能導向具體的行動步驟與執行方案（如：由誰主導？有哪些風險？）。這對應了來源中提到的「生產性問題」，重點在於評估資源、執行力與下一步行動。
- R (Resourceful，衍生性)： 強調廣度與跨部門連結，考量資源分配與衝突協調。這有助於打破穀倉效應，讓決策更全面。
- T (Trigger，開腦洞)： 透過跨領域或總體經濟的視角激發創意。這與來源中提到的「推測性問題」（如：如果......會怎樣？）有異曲同工之妙，旨在打破思維侷限
四、領導者的修煉：心態與文化的塑造
提問領導力不僅是技巧，更是一種心理素質與組織文化的展現。
- 學習者心態： 成功的高階主管採取「學習者模式」（開放、好奇），而非「評判者模式」（究責、封閉）。
- 心理安全感： 領導者必須創造安全的討論空間，鼓勵團隊提出異議與擔憂，避免「多數無知」的現象。
- 克服個人偏好： 領導者需具備自我覺察（self-awareness），意識到自己偏好哪類問題，並主動尋求互補，甚至指派團隊成員負責提出特定類型的問題，以平衡盲點。
「提問領導力」核心理念在於：領導者不應是全知全能的天才，而是能夠運用結構化提問來整合眾人智慧、激發團隊創意，並引導組織在迷霧中找出方向的教練與協調者。
