幾家社群網站的前世今生回顧／程天縱
Roblox認為，自己雖然是一家遊戲公司，但在商業模式方面更像是YouTube這類的社群網站。在繼續觀察Roblox的商業模式之前，讓我們先回顧幾家知名社群網站的過去與現在，以及它們的成敗原因。 
本文為作者以公子Jerry年初的求職過程為靈感，所陸續撰寫的一系列文章；完整故事請參閱前文。
面試主管告訴Jerry，Roblox雖然是一家遊戲公司，但是在商業模式方面更像YouTube；因為YouTube本身並不製作影片，而是由用戶自己拍攝，然後上傳與朋友共享。
其實Roblox告訴Jerry的，就是他們是個「遊戲平台」，而平台上的遊戲，則都是用戶以Roblox提供的遊戲引擎和工具，自行設計和創作出來的；而這也就是UGC（一般用戶生產內容）的模式。
UGC並不是一種具體的業務，而是一種用戶使用網路服務的方式；網路的使用在剛開始發展時是以「下載」為主，後來才轉變成「下載」和「上傳」並重。
社群網站的先驅 • MySpace
先來說說MySpace。MySpace是2003年7月由Tom Anderson和Chris De Wolfe兩人創立的社群網站，提供人際互動、用戶自定朋友網路、個人頁面、部落格、群組、照片、音樂和影片的分享與存放等功能。
2005年7月，梅鐸旗下的「新聞集團」（News Corporation）以5.8億美元買下MySpace。因此，它的總部位於加州的Santa Monica，而母公司的總部則位於紐約市。
• YouTube
再說說YouTube。它是在2005年2月由3名前PayPal員工Chad Hurley、台灣留美學生陳士駿（Steve Chen）、以及Jawed Karim所創立的。
它原本的設計目的，是為了方便朋友之間分享錄影片段，後來卻逐漸成為用戶的影片儲存庫、以及新作品的發佈場所。
沒有料到的是，YouTube在MySpace上受到廣大用戶的喜愛；許多用戶在他們的個人檔案中大量置入來自YouTube的影片，以便與朋友分享。
雖然MySpace意識到YouTube的威脅、也採取了各種對抗措施，包括禁止使用者在個人檔案頁面中置入YouTube影片等等，但是卻擋不住用戶的廣泛抗議，不久後又取消了這項限制。
隨後，YouTube成為成長速度最快的網站之一。根據2006年7月多家新聞機構報導，YouTube的造訪人數已經超越MySpace；2006年10月，Google以16.5億美元收購了YouTube。
• Friendster
最後談談Friendster。在《自己的命運自己掌握，中年轉業不再煩惱》這篇文章中，我提到Roblox的創辦人Dave Baszucki在離開Knowledge Revolution之後，帶著他賺的第一桶金成為天使投資人，並且將大部分資金投入了Frindster。
Friendster是在2002年創立的社交網站，比MySpace早了一年、也比Facebook早兩年，比YouTube則早了3年；因此，Friendster經常被認為是社交網路領域中的「鼻祖」。
在高峰時期，這個社交網站的用戶人數曾經超過1億人，主要集中在東南亞市場。
Friendster在成立一年之後，用戶數量就超過200萬。Google曾經在2003年試圖以3,000萬美元收購Friendster，但遭到創辦人Jonathan Abrams拒絕。
這家曾經是矽谷神話的企業，現在已經淪為一家苟延殘喘的.com公司。 Friendster從2015年一直「休眠」至今。
Friendster的生與死 Friendster成立於2002年，一開始就定位於「透過朋友的朋友」來建立社交約會活動。
它鼓勵用戶使用真實資料來註冊、允許用戶創建個人主頁、也允許用戶上傳自己的頭像和照片；所有好友的頭像和名字、以及所有來訪的用戶記錄，也會出現在個人主頁上。
它還提供依條件進行搜尋的功能，如興趣愛好、地理位置等等。這些功能現在看起來很平常，不過在當時都算是突破性的，在社群網路上也都屬於創新。
Friendster是當時第一家提供社交服務的網站。在剛開始的3個月，只靠用戶郵箱推薦就吸收了300萬用戶；不到半年的時間，就吸引了1,200萬美元的風險投資。
從技術面分析，Friendster的滅亡有兩個原因：「低利益／成本比」和「K核心分佈」；網路上有許多分析報告，有興趣的朋友可以另外查詢細節。
但簡單的說，所謂「利益／成本比」，就是用戶透過使用這個社群網站所得到的「利益」，與投入時間和努力等「成本」之間的比例。如果成本遠大於利益，那麼用戶就會選擇離開。
「K核心分佈」所說的，則是「社群網站的用戶平均有幾個朋友」。如果網站上大部分用戶都只擁有兩名好友，那麼當一名用戶離開這個網站時，就會造成其他用戶在該網站上只剩下一個好友。
而這又造成其他用戶更低的「利益／成本比」，而選擇離開；如此反覆的結果，就是「雪崩」式的用戶撤離，造成社群網站的死亡。
從經營管理面來看，Friendster的死亡之路開始於創始人沉醉於快速的成功、以及大量的掌聲，但卻忽略了在技術研發上的投資；因而伺服器的反應跟不上快速增加的用戶量，導致用戶打開一個頁面需要20秒鐘的時間。
在用戶體驗越來越差的同時，它還推出了新的「約會」功能，期望能夠增加更多的用戶；結果是雪上加霜，輿論和用戶的差評如潮水般湧入。
2009年7月，Friendster的流量出現了災難性的「雪崩」；用戶紛紛逃離，轉向Facebook等其他網站。
最後在2010年8月，Facebook花了4,000萬美元買下Friendster所有的社群網站專利，正式宣告它的死亡。
MySpace的起和落 其實MySpace的兩位創辦人，原本只是在一家行銷公司上班、熱愛音樂的員工。
因為行銷公司一個案子的機緣，他們兩人用十天時間「山寨」了Friendster、並且在策略上做了一些大膽的嘗試與改變。
不同於注重隱私與資安，所以只能看到好友頁面的Friendster，MySpace被打造成個性化的開放空間；用戶可以隨意設計自己的主頁，開放給所有的用戶造訪。
對於那些因為性方面過於露骨、或是牽涉言辭暴力等問題，而被Friendster封鎖的網紅與KOL，MySpace成為他們趨之若鶩的社群網路平台，也為MySpace帶來了龐大的粉絲與流量。
2005年初，MySpace創始人兼執行長Chris De Wolfe拜訪了Facebook，提出收購後者的想法。當時Facebook老闆Zuckerberg提出了7,500萬美元的報價，但De Wolfe認為價格太高而拒絕了。
不久之後在第二次討論收購時，Zuckerberg將報價拉高到了7.5億美元。
這件併購案當然沒有談成。結果在同一年，MySpace接受了5.8億美元的價格，被梅鐸的新聞集團收購。
有了強硬後台的資源支持下，MySpace在2007年確實攀上了巔峰；網路流量超越了Yahoo與Google，成為全球流量最大的社群網站。
然而作為一家社群網站公司，MySpace被新聞集團收購其實是弊大於利。因為網路服務公司和傳統媒體業之間，文化差異實在太大。
新聞集團內部組織龐大、體制僵硬、官僚主義盛行，這一切都跟以年輕族群為目標市場的社群網路公司MySpace完全不同調；加上競爭對手Facebook、Google都是年輕有創意的網路公司，不刻意追求流量與營收獲利，反而以不斷加強用戶體驗為目標。
結果可想而知：2011年6月，新聞集團以當初收購價的6%，也就是3,500萬美元，把MySpace賣掉了。
結語 作為社群網站的鼻祖，成立於2002年的Friendster在這個領域擁有絕對的競爭優勢，卻因為忽略了在技術研發的投資，導致極差的用戶體驗，在2009年7月發生流量雪崩而滅亡。
成立於2003年7月的MySpace，則是在被新聞集團收購之後，無法克服不同文化的影響，終致被官僚扼殺了創新；最後因為無法與Facebook和Google這兩家純網路公司競爭，在2011年6月被新聞集團低價出售。
成立於2004年2月的Facebook，在剛成立滿一年的時候，就收到MySpace的收購意向；但Zuckerberg用提高報價的方式，拒絕了這項收購案。
2006年3月，Yahoo為了收購Facebook，向Zuckerberg提出10億美元的投資；雖然當時的Facebook主要投資人和董事都已準備接受這筆交易，但Zuckerberg仍無意出售。
接著在2007年10月，Microsoft向Zuckerberg提出報價，估值150億美元；但在投標被拒後，他們仍然以2.4億美元的價格購買了1.6％股權。
YouTube成立於2005年2月，但2006年7月的網站流量就已經超過了MySpace；因此在2006年10月，以16.5億美元的價格被Google收購。
從以上的這些歷史，我總結出幾個教訓。
- 「用戶體驗」對於網路服務公司，尤其是社群網站而言，可以說是生死交關的議題。
- 雖然是網路公司，也不能忽視技術研發的投資；創新的生意模式可以「樓起」，但技術問題卻可以導致「樓塌」。
- 即使是互聯網產業的巨鱷或霸主，也可能因為一個策略上的錯誤而滅亡。
- 在《大退場》（Finish Big）這本書中所說的「你應該把公司打造成好像要擁有一輩子、但明天就可以賣掉的狀態」，這句話值得三思！
- Facebook的Zuckerberg拒絕了三次被收購的誘惑、堅持走自己的路，成就了今天的霸業。
- 即使被高價收購，雙方的價值觀與文化仍然是決定成敗的關鍵。MySpace與新聞集團是失敗的案例，YouTube與Google則是成功的案例。
Roblox成立於2004年，正是社群網站風起雲湧之際，也是遊戲產業的風頭浪尖之時。
多少風雲人物快速起落，多少網路新創一夜成名一夕消亡。Roblox卻在十年磨一劍，它到底在玩什麼把戲？且待下回分解。
• MySpace
先來說說MySpace。MySpace是2003年7月由Tom Anderson和Chris De Wolfe兩人創立的社群網站，提供人際互動、用戶自定朋友網路、個人頁面、部落格、群組、照片、音樂和影片的分享與存放等功能。
2005年7月，梅鐸旗下的「新聞集團」（News Corporation）以5.8億美元買下MySpace。因此，它的總部位於加州的Santa Monica，而母公司的總部則位於紐約市。
• YouTube
再說說YouTube。它是在2005年2月由3名前PayPal員工Chad Hurley、台灣留美學生陳士駿（Steve Chen）、以及Jawed Karim所創立的。
它原本的設計目的，是為了方便朋友之間分享錄影片段，後來卻逐漸成為用戶的影片儲存庫、以及新作品的發佈場所。
沒有料到的是，YouTube在MySpace上受到廣大用戶的喜愛；許多用戶在他們的個人檔案中大量置入來自YouTube的影片，以便與朋友分享。
雖然MySpace意識到YouTube的威脅、也採取了各種對抗措施，包括禁止使用者在個人檔案頁面中置入YouTube影片等等，但是卻擋不住用戶的廣泛抗議，不久後又取消了這項限制。
隨後，YouTube成為成長速度最快的網站之一。根據2006年7月多家新聞機構報導，YouTube的造訪人數已經超越MySpace；2006年10月，Google以16.5億美元收購了YouTube。
• Friendster
最後談談Friendster。在《自己的命運自己掌握，中年轉業不再煩惱》這篇文章中，我提到Roblox的創辦人Dave Baszucki在離開Knowledge Revolution之後，帶著他賺的第一桶金成為天使投資人，並且將大部分資金投入了Frindster。
Friendster是在2002年創立的社交網站，比MySpace早了一年、也比Facebook早兩年，比YouTube則早了3年；因此，Friendster經常被認為是社交網路領域中的「鼻祖」。
在高峰時期，這個社交網站的用戶人數曾經超過1億人，主要集中在東南亞市場。
Friendster在成立一年之後，用戶數量就超過200萬。Google曾經在2003年試圖以3,000萬美元收購Friendster，但遭到創辦人Jonathan Abrams拒絕。
這家曾經是矽谷神話的企業，現在已經淪為一家苟延殘喘的.com公司。
Friendster的生與死 Friendster成立於2002年，一開始就定位於「透過朋友的朋友」來建立社交約會活動。
它鼓勵用戶使用真實資料來註冊、允許用戶創建個人主頁、也允許用戶上傳自己的頭像和照片；所有好友的頭像和名字、以及所有來訪的用戶記錄，也會出現在個人主頁上。
它還提供依條件進行搜尋的功能，如興趣愛好、地理位置等等。這些功能現在看起來很平常，不過在當時都算是突破性的，在社群網路上也都屬於創新。
Friendster是當時第一家提供社交服務的網站。在剛開始的3個月，只靠用戶郵箱推薦就吸收了300萬用戶；不到半年的時間，就吸引了1,200萬美元的風險投資。
從技術面分析，Friendster的滅亡有兩個原因：「低利益／成本比」和「K核心分佈」；網路上有許多分析報告，有興趣的朋友可以另外查詢細節。
但簡單的說，所謂「利益／成本比」，就是用戶透過使用這個社群網站所得到的「利益」，與投入時間和努力等「成本」之間的比例。如果成本遠大於利益，那麼用戶就會選擇離開。
「K核心分佈」所說的，則是「社群網站的用戶平均有幾個朋友」。如果網站上大部分用戶都只擁有兩名好友，那麼當一名用戶離開這個網站時，就會造成其他用戶在該網站上只剩下一個好友。
而這又造成其他用戶更低的「利益／成本比」，而選擇離開；如此反覆的結果，就是「雪崩」式的用戶撤離，造成社群網站的死亡。
從經營管理面來看，Friendster的死亡之路開始於創始人沉醉於快速的成功、以及大量的掌聲，但卻忽略了在技術研發上的投資；因而伺服器的反應跟不上快速增加的用戶量，導致用戶打開一個頁面需要20秒鐘的時間。
在用戶體驗越來越差的同時，它還推出了新的「約會」功能，期望能夠增加更多的用戶；結果是雪上加霜，輿論和用戶的差評如潮水般湧入。
2009年7月，Friendster的流量出現了災難性的「雪崩」；用戶紛紛逃離，轉向Facebook等其他網站。
最後在2010年8月，Facebook花了4,000萬美元買下Friendster所有的社群網站專利，正式宣告它的死亡。
MySpace的起和落 其實MySpace的兩位創辦人，原本只是在一家行銷公司上班、熱愛音樂的員工。
因為行銷公司一個案子的機緣，他們兩人用十天時間「山寨」了Friendster、並且在策略上做了一些大膽的嘗試與改變。
不同於注重隱私與資安，所以只能看到好友頁面的Friendster，MySpace被打造成個性化的開放空間；用戶可以隨意設計自己的主頁，開放給所有的用戶造訪。
對於那些因為性方面過於露骨、或是牽涉言辭暴力等問題，而被Friendster封鎖的網紅與KOL，MySpace成為他們趨之若鶩的社群網路平台，也為MySpace帶來了龐大的粉絲與流量。
2005年初，MySpace創始人兼執行長Chris De Wolfe拜訪了Facebook，提出收購後者的想法。當時Facebook老闆Zuckerberg提出了7,500萬美元的報價，但De Wolfe認為價格太高而拒絕了。
不久之後在第二次討論收購時，Zuckerberg將報價拉高到了7.5億美元。
這件併購案當然沒有談成。結果在同一年，MySpace接受了5.8億美元的價格，被梅鐸的新聞集團收購。
有了強硬後台的資源支持下，MySpace在2007年確實攀上了巔峰；網路流量超越了Yahoo與Google，成為全球流量最大的社群網站。
然而作為一家社群網站公司，MySpace被新聞集團收購其實是弊大於利。因為網路服務公司和傳統媒體業之間，文化差異實在太大。
新聞集團內部組織龐大、體制僵硬、官僚主義盛行，這一切都跟以年輕族群為目標市場的社群網路公司MySpace完全不同調；加上競爭對手Facebook、Google都是年輕有創意的網路公司，不刻意追求流量與營收獲利，反而以不斷加強用戶體驗為目標。
結果可想而知：2011年6月，新聞集團以當初收購價的6%，也就是3,500萬美元，把MySpace賣掉了。
結語 作為社群網站的鼻祖，成立於2002年的Friendster在這個領域擁有絕對的競爭優勢，卻因為忽略了在技術研發的投資，導致極差的用戶體驗，在2009年7月發生流量雪崩而滅亡。
成立於2003年7月的MySpace，則是在被新聞集團收購之後，無法克服不同文化的影響，終致被官僚扼殺了創新；最後因為無法與Facebook和Google這兩家純網路公司競爭，在2011年6月被新聞集團低價出售。
成立於2004年2月的Facebook，在剛成立滿一年的時候，就收到MySpace的收購意向；但Zuckerberg用提高報價的方式，拒絕了這項收購案。
2006年3月，Yahoo為了收購Facebook，向Zuckerberg提出10億美元的投資；雖然當時的Facebook主要投資人和董事都已準備接受這筆交易，但Zuckerberg仍無意出售。
接著在2007年10月，Microsoft向Zuckerberg提出報價，估值150億美元；但在投標被拒後，他們仍然以2.4億美元的價格購買了1.6％股權。
YouTube成立於2005年2月，但2006年7月的網站流量就已經超過了MySpace；因此在2006年10月，以16.5億美元的價格被Google收購。
從以上的這些歷史，我總結出幾個教訓。
- 「用戶體驗」對於網路服務公司，尤其是社群網站而言，可以說是生死交關的議題。
- 雖然是網路公司，也不能忽視技術研發的投資；創新的生意模式可以「樓起」，但技術問題卻可以導致「樓塌」。
- 即使是互聯網產業的巨鱷或霸主，也可能因為一個策略上的錯誤而滅亡。
- 在《大退場》（Finish Big）這本書中所說的「你應該把公司打造成好像要擁有一輩子、但明天就可以賣掉的狀態」，這句話值得三思！
- Facebook的Zuckerberg拒絕了三次被收購的誘惑、堅持走自己的路，成就了今天的霸業。
- 即使被高價收購，雙方的價值觀與文化仍然是決定成敗的關鍵。MySpace與新聞集團是失敗的案例，YouTube與Google則是成功的案例。
Roblox成立於2004年，正是社群網站風起雲湧之際，也是遊戲產業的風頭浪尖之時。
多少風雲人物快速起落，多少網路新創一夜成名一夕消亡。Roblox卻在十年磨一劍，它到底在玩什麼把戲？且待下回分解。
其實MySpace的兩位創辦人，原本只是在一家行銷公司上班、熱愛音樂的員工。
因為行銷公司一個案子的機緣，他們兩人用十天時間「山寨」了Friendster、並且在策略上做了一些大膽的嘗試與改變。
不同於注重隱私與資安，所以只能看到好友頁面的Friendster，MySpace被打造成個性化的開放空間；用戶可以隨意設計自己的主頁，開放給所有的用戶造訪。
對於那些因為性方面過於露骨、或是牽涉言辭暴力等問題，而被Friendster封鎖的網紅與KOL，MySpace成為他們趨之若鶩的社群網路平台，也為MySpace帶來了龐大的粉絲與流量。
2005年初，MySpace創始人兼執行長Chris De Wolfe拜訪了Facebook，提出收購後者的想法。當時Facebook老闆Zuckerberg提出了7,500萬美元的報價，但De Wolfe認為價格太高而拒絕了。
不久之後在第二次討論收購時，Zuckerberg將報價拉高到了7.5億美元。
這件併購案當然沒有談成。結果在同一年，MySpace接受了5.8億美元的價格，被梅鐸的新聞集團收購。
有了強硬後台的資源支持下，MySpace在2007年確實攀上了巔峰；網路流量超越了Yahoo與Google，成為全球流量最大的社群網站。
然而作為一家社群網站公司，MySpace被新聞集團收購其實是弊大於利。因為網路服務公司和傳統媒體業之間，文化差異實在太大。
新聞集團內部組織龐大、體制僵硬、官僚主義盛行，這一切都跟以年輕族群為目標市場的社群網路公司MySpace完全不同調；加上競爭對手Facebook、Google都是年輕有創意的網路公司，不刻意追求流量與營收獲利，反而以不斷加強用戶體驗為目標。
結果可想而知：2011年6月，新聞集團以當初收購價的6%，也就是3,500萬美元，把MySpace賣掉了。
結語 作為社群網站的鼻祖，成立於2002年的Friendster在這個領域擁有絕對的競爭優勢，卻因為忽略了在技術研發的投資，導致極差的用戶體驗，在2009年7月發生流量雪崩而滅亡。
成立於2003年7月的MySpace，則是在被新聞集團收購之後，無法克服不同文化的影響，終致被官僚扼殺了創新；最後因為無法與Facebook和Google這兩家純網路公司競爭，在2011年6月被新聞集團低價出售。
成立於2004年2月的Facebook，在剛成立滿一年的時候，就收到MySpace的收購意向；但Zuckerberg用提高報價的方式，拒絕了這項收購案。
2006年3月，Yahoo為了收購Facebook，向Zuckerberg提出10億美元的投資；雖然當時的Facebook主要投資人和董事都已準備接受這筆交易，但Zuckerberg仍無意出售。
接著在2007年10月，Microsoft向Zuckerberg提出報價，估值150億美元；但在投標被拒後，他們仍然以2.4億美元的價格購買了1.6％股權。
YouTube成立於2005年2月，但2006年7月的網站流量就已經超過了MySpace；因此在2006年10月，以16.5億美元的價格被Google收購。
從以上的這些歷史，我總結出幾個教訓。
- 「用戶體驗」對於網路服務公司，尤其是社群網站而言，可以說是生死交關的議題。
- 雖然是網路公司，也不能忽視技術研發的投資；創新的生意模式可以「樓起」，但技術問題卻可以導致「樓塌」。
- 即使是互聯網產業的巨鱷或霸主，也可能因為一個策略上的錯誤而滅亡。
- 在《大退場》（Finish Big）這本書中所說的「你應該把公司打造成好像要擁有一輩子、但明天就可以賣掉的狀態」，這句話值得三思！
- Facebook的Zuckerberg拒絕了三次被收購的誘惑、堅持走自己的路，成就了今天的霸業。
- 即使被高價收購，雙方的價值觀與文化仍然是決定成敗的關鍵。MySpace與新聞集團是失敗的案例，YouTube與Google則是成功的案例。
Roblox成立於2004年，正是社群網站風起雲湧之際，也是遊戲產業的風頭浪尖之時。
多少風雲人物快速起落，多少網路新創一夜成名一夕消亡。Roblox卻在十年磨一劍，它到底在玩什麼把戲？且待下回分解。
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