跨界，才有機會，before it’s too late（下集）

建立在前一篇你我都耳熟能詳的音樂背後的跨界商業模式解析，與個人最推崇企業之一Amazon的會員平臺商業模式上，接著我們來談談Apple的跨界；在此同時，先問大家一個問題：目前全世界最大（渠道通路數量）的生鮮電商是哪間企業？ 答案我們等到這篇文章的最後再揭曉：

Apple最近發布一份研究報告指出，2019年其App Store在全球促成多達5,190億美元（約15.3兆新台幣）的交易額（詳見Apple官方發佈新聞），15兆是什麽概念，找到了2019年台灣排名前十企業的營收總和大約是16.8兆臺幣；也就是説Apple在2019年光是通過App Store這個平臺所產生的交易額，就幾乎等同台灣排名前十企業的營收總和，這就是平臺的威力！

如果我們把時間倒退回去2001年，當Apple的iMac（產品）與iOS（系統平臺）已成PC界的經典，Steve Jobs突如其來地通過iPod這個硬體產品與iTunes這個軟體平臺跨界進軍數位化音樂市場，20年前那個大家都還在聼CD，講究通過真空管放大器所出來音質的年代，大多數人原本都不看好。。。。。

結果一首歌一美元的商業模式顛覆了整個音樂產業，時至今日，基本上所有人都是通過數位化的方式在聆聽音樂，CD儼然已經是（沒價值的）古董。

再回到2005年，當時市場上謠言甚囂，説是Apple要出手機，在那個全世界手機只有Nokia 、Motorola與Blackberry三個品牌的年代，很多人把這個消息當作是笑話。

可是當2007年1月Steve Jobs在那場史上最經典的產品發佈會（沒有之一）通過iPhone這個硬體產品與App Store這個軟體平臺跨界進軍智慧型手機市場，就如Steve Jobs説的：“在iPhone之前沒有一支智慧型手機是真的有智慧（none of the existing smart phones are really smart）！”

從此，iPhone的設計基本上成爲各式各樣新型智慧型手機的原型，再也沒有任何品牌走得出這個框架；更進一步，Apple通過App Store的平臺形式來打造生態合作夥伴共存共榮的商業模式，也儼然成爲業界標準（自2008年上線以來，App Store服務已在全球175個國家地區推出，擁有超過200億款App，每週活躍用戶數高達5億人；多年來，App Store一直是全球最大的App商店，去年營收粗估達500億美元，遠超Google Play的293億美元）

綜上所述，我們如果進一步整理Apple在跨界操作上的成功方程式，我們可以很清楚發現幾近完美的硬體產品設計與系統平臺商業模式等關鍵能力的搭配：基本上每次Apple表面上通過Steve Jobs吹毛求疵的產品跨界進軍新領域（從iMac到iPod，再到iPhone）時，背後一定跟著新的平臺商業模式（從iOS到iTunes，再到App Store），再通過在這些平臺上運營並管理生態系統，打造等比級數的商業複利加乘效果。

所以如果有一天Apple推出新車（iCar or iVehicle ? 😊），建議大家在贊嘆其工藝設計之美的同時，多花心思去分析其車載系統平臺的商業模式，因爲無限的商機都在其中。

接著，時常有人會問起我職涯發展歷程的心得，其實發現自己蠻多歪打正着的經驗積累後來都派得上用場，順便通過這個機會從跨界作爲切入點來分享一下：

學生時代原本心目中的dream job是廣告行銷，冀望自己將來在廣告公司或是頂尖FMCG公司擔任行銷創意主管；高中大學時期逛街時縂會刻意收集各大品牌香水的廣告卡片（在那個一切都還是綫下的年代），評析每張卡片如何通過顔色/圖像/文字等元素傳達該香水意境的方式，時常幻想著自己有一天設計的海報與標語張貼在臺北的重要街頭巨型看板上。

另外，也刻意選修不少跟行銷相關的課程，至今仍然記得大二時“消費者行爲學”那門課教授所給予我在洞察消費者習性上的啓發（例如爲什麽牙刷總是會有藍色for men與粉色 for women的設計）~

研究所時也因此特地找了廣告創意領域專長的教授來作爲自己的指導老師，還記得課堂上老師不藏私地把他從美國收集的各式創意廣告播放給所有同學們看（那個年代還沒有YouTube……….），引導大家從消費者第一人稱的角度來解析廣告意境。

研究所畢業找工作時看到手機與數位内容的龐大商機，直覺將來手機公司鐵定是廣告行銷公關等行業的目標市場，爲了將來有一天當廣告創意總監時，可以從真正瞭解手機產品的角度來創造客戶價值，毅然決然加入台灣手機OBM企業，擔任產品管理專員一職，基本上所有時間都花在上海閔行區的工廠與生產綫，每天所見所聞都是供應鏈的運作。

隔年因緣際會，面試上了在新加坡的工作，一個在跨國造紙集團擔任儲備幹部的職位，并有幸在第三年被晉升到集團中最大廠區全球銷售總監的位子；原本希望通過這份工作回歸到自己最向往的行銷領域，結果因爲造紙產業的特性，只要不出差跟客戶談生意，多數時間都花在跟產綫主管們討論生產計劃、安全庫存與訂單出貨等工廠實操運作。不知不覺，突然喜歡上供應鏈“省一塊就是幫公司賺一塊”的務實元素。

後來因爲自身在供應鏈的實操經驗，先後加入兩家國際級咨詢公司，在將近12年的顧問生涯中，歷經過的專案大多以供應鏈爲主，但也有銷售/財務/人資等領域的涉略，甚至曾經在一個大型ERP專案中擔任Data Manager，負責數據治理相關工作。（不得不承認這個專案的職位大概是我當下最suffer的沒有之一，卻也是後來奠定我在Digital Transformation領域專業技能的基石）

回首這一路走來，很多時候之所以被客戶高度認可，相信是懂得跨界運用所有自己無論有意或是無意中歷練出來的關鍵能力：

→ 但其實這些都是我打從高中時期邊逛街邊在收集各式廣告卡片時就累積對於“美感”與“包裝”追求的sense

→ 於是，我在加入顧問公司前在甲方積累的實操經驗，尤其是無數個在產綫協助排除現場狀況的夜晚，都是我在設計與簡報方案時，最好拿出來跟客戶拉近距離，進而取信於對方的利器。

→ 如同前面所提到，這時候就不得不感謝當時自己在那個最難熬的ERP專案還是堅持下來了，通過數據治理建立自己對於數據價值的本質掌握，讓我總是可以針對客戶實際運作的問題，找到適切的數字化技術應用場景來從root cause的角度解決客戶運作問題的本質。

→ 我曾經在2013 ~ 2016負責將我們在大中華區設計的方案帶到埃及、日本、俄羅斯、杜拜與阿聯酋等客戶分公司進行上綫落地的工作，之前曾經在東南亞待過4年的多國多語言工作環境，讓我總是可以用最貼近當地文化的方式跟客戶溝通讓客戶買單，進而全力支持新流程與新系統的推導上綫。

→ 剛開始本來以爲自己原先在整個亞太區最大型數字化供應鏈專案的經驗可以拿來“鎮住”客戶，後來才發現根本是在關公面前舞大刀，好多個夜晚自己在杭州西湖邊上的民宿（當時在客戶那裏還沒專案，所以只能用有限的預算住民宿……..）寒窗苦讀全球互聯網行業的新聞與分析報告，但有段時間就真的是常被客戶白眼。

後來發現，説穿了其實互聯網客戶的商業模式就是“所做的一切都要有辦法創造市場價值”，即便你只試圖幫電商客戶針對貨物遞送流程進行優化，都要有辦法協助客戶增加運量（提升收入），再縮短遞送時間（提升消費者體感），最後，成本還要更低（提升獲利率），Amazon 不就是這樣主導了全球將近一半的電商市場嗎？ 😊

掌握了這點，把自己塵封已久在學生時代所培養對於市場趨勢的洞察能力（規定自己每天都要去逛一個客戶的門市，觀察店裏消費者的行爲模式），與消費者内心的渴望挖掘（把所有客戶的APP全部下載開始天天使用）搬出來；并且建立在對於客戶關鍵能力的分析與掌握上，後來不但開始跟客戶成爲無話不談的夥伴，更打破僵局，連續簽下了幾個關鍵的咨詢專案，協助客戶在他們原先的平臺打造全新的跨界商業模式。

以上，希望大家在這個“世界是平的”的全球競局中，都可以在各種不同場合“有意識且積極地”善用自己的關鍵能力來建立自己的跨界優勢，化危機為轉機，與大家共勉之 ~~~

P.S. 回答這篇文章開頭的問題，目前全世界最大（渠道通路數量）的生鮮電商大部分的人都會猜是Walmart（全球門店數11,500），或認爲是Amazon（2017并購的Whole Food門店數 500），但其實是“中國石油化工股份有限公司”，這間企業旗下的易捷便利店（均毗鄰加油站）是全中國最大的零售超商，共27,000多家門市；建立在這個關鍵能力上，今年3月份中石化推出“一鍵到車”服務APP，一箱菜99人民幣，消費者一邊加油一邊通過手機買菜，就會有人從邊上的易捷便利店裏搬出一箱蔬菜到你的后車廂。（又是一個善用平臺關鍵能力優勢的好例子）