文化商業｜精品電商的板塊挪移：為什麼精品公司這麼抗拒數位轉型？

承襲上一篇文化商業｜違逆市場邏輯的精品企業：他們賣的不僅是產品，是風雅的階級入場券提及，有鑒於精品企業在向市場販賣的是具有強大社會意義的社會投射，為了能夠最有效提供顧客對於「炫耀性」與「排他性」的主觀感受，除了產品本身符合市場價值，其他消費體驗也應該也有其一致性，才能讓客戶死心塌地，而其中的商務經營，當然也包括通路（Distribution）。 然而，面對現今的數位時代，卻也不是一逕將通路數位化，就能達到銷售目標，猶有甚之，過於躁進的數位化有可能會傷害精品企業的文化核心，破壞背後的意義投射。

在歐洲體系的商業教育中，「策略（Strategy）」除了強大的遠見之外，最重要的在於服膺於此遠見的管理協調性：唯有所有部門（產品、行銷、通路、營運、財務）在各司其職時排出其決策的優先順序，才能共譜優雅而大氣的協奏曲。要帶領企業邁向商業成功，有時候對該部門的最好決策不見得是對公司的最適決策，比如，精品企業即便已經壟斷市場，它們依舊進行在其他產業眼裡幾近不合理的巨額行銷投資（時尚大片；時裝周；好萊塢明星代言人）；或是不願意裁撤實體店面，持續翻新與裝修其位於巴黎的旗艦店（Flagship），並同時在目標亞洲市場與百貨集團簽約，大幅展店，育養無數可以提供顧客面對面服務的業務人員等。種種舉措都與當今提倡數位經驗的經營模式背道而馳；然而，若我們站在精品企業的角度觀之，或許可以看到不同的策略視野。

這些看似消耗速度極快且花費眾多的通路決策有沒有用？有。至少根據精品集團的財務報告，精品企業開銷多，但是銷量也多。Kering 在 2019 年的財務報告圖像化的影片顯示，其集團去年的銷售額增加 13%，營業收益增加 19%，可以窺見其營業效率的進展。這個進展除了內部流程的可能優化外，同時來自實體通路與數位通路，然而數位通路至今貢獻的銷售額，就算以廣義定義而言也約莫是 5% 上下，要能稱為具有重大影響力應還有一段距離。或許我們以此簡單的數據也可以看出，精品集團至今還是以其擅長的實體通路為主要的服務載體。他們會花如此心力經營並非沒有道理。

然而，意圖強佔新興年輕客群的數位通路也不會放過如此機會。看準這個趨勢的新興電商集團如 Fartetch、YOOX NET-A-PORTER（YNAP） 電商集團、或是德國的後起之秀，正在往上跨足精品品項的 Zalando，甚至全球四大科技巨頭 Amazon 也有一探此市場的意圖。面對兇猛的通路攻勢，法商是用什麼樣的方式因應？全球精品電商如今的版圖與未來方向又是如何？將是此篇的分析與重點。

Jean-Noël Kapferer 與 Xavier Derville 曾在 2018 年的《歐洲商業期刊 The European Business Review》提出一個疑問：如果哪天 Amazon 在它的網頁項目中多加入「精品類項」，Amazon 有可能善用它目前的市場覆蓋優勢，獨佔精品市場的數位通路嗎？他們的答案是：此舉的確有可能改變目前的數位版圖，但若處置不佳，Amazon 與精品企業集團恐怕面臨的會是艱困的戰役。

正如同上述提及的管理協調性，無論是 Amazon 與精品企業，在選擇其供應鏈上下游與通路時，符合其企業經營理念，維繫其服務優勢都是絕對必要的。然而， Amazon 如今之所以風靡全球，在於其通路具有廣泛品項、優良物流以及精準的倉儲管理，市場對於 Amazon 的印象是其「效率」與「便宜」。效率得已，但當通路本身的價值印象是「便宜」，在它簡約且無過多情感與設計修飾的網站上，卻賣起了 Burberry 風衣，作為顧客，你的觀感如何？

很不幸的，首先，顧客可能會懷疑這些 Burberry 風衣是贗品（Counterfeit）。

當人們對於產品的認知與通路的認知相違背時，客戶要不懷疑產品的真實性，要不懷疑通路本身能夠提供的服務體驗。尤其精品單價越高，客戶越風險趨避，畢竟，每個人應該都不願讓讓自己開心的萬把鈔票，因為假貨付諸流水。

而針對假貨問題，不只客戶怕，精品集團也怕，就如同 2018 年 Gucci 之所以拒絕出貨給京東與阿里巴巴集團，即是因為 Gucci 認為平台對於流通的贗品控制不力。京東與阿里巴巴集團作為網路通路，當它上面的品項太多，而針對出貨人的控管並不嚴格，通路本身的「什麼都賣」的大眾化特徵反倒會成為這些精品集團心中的一股刺，畢竟，Gucci 可能無法忍受他的產品要與來路不明或名不見經傳的產品擺在一起。這對他們而言，品牌形象跌價的損失可能比曝光帶來的利潤還要顯著。

同時，電商的透明與易達性也違逆了精品集團在實體通路經營許久的服務體驗，因為經歷這種體驗也是一種社會分層劑的效果。耶魯人類學家 Wednesday Martin《我是一個媽媽，我想要一個柏金包》曾經闡述過，要獲得社會頂端上流的實體證明——柏金包——要花費的力氣可不容易。首先，要先成為 Hermès 的常客；要與旗艦店業務人員建立起關係；要獲得同一個圈子裡的人引薦；要在有貨的城市逗留，而後 Hermès 的人員才會帶領你進入門市裡內部的暗房，在那裡展示店裡為數不多，「專門為值得的客戶所保留的頂級產品。」此段敘述或許非常極端，然而這個故事如實闡述了精品集團經營的一致性：寧可少而精，也不要多而雜。就是因為高攀，才更有越級打怪的滿足感。唯有如此，它才能維持顧客購買精品時，階級上升的符碼與想像。

以此我們也可以明確地看見精品夢幻的「魔法」本身，作為一種全套式體驗，一定程度的限縮它的數位發展：因為數位本身的開放、透明、普及，正巧就是破壞這套精品魔法的咒語。也因此，推動精品產業數位轉型的主要動力，大部分而言都不是以實體銷售起家的法商集團。Hermès 在多年前剛開始在網路店面上線，只願意上部分的「絲巾」品項，其抗拒程度可見一班。

不過，精品集團當然無法抗拒數位轉型的潮流，一方面在於新興市場的年輕世代絕大多數都是數位原民（digital natives），一方面也是目前也已出現了成功以數位通路經營依舊獲得成功的企業，即便這些企業以「產品」而言不見得被歸類於精品類項，他們卻成功的打造了「通路」的精品形象。比如蘋果的 Apple Watch 也許無法跟傳統精品鐘錶如 Rolex 相類比，然而蘋果本身卻在新的戰場，數位產品以及數位通路上，建立了精巧而優雅的企業與通路形象（Perception）。Hermès 之所以願意與 Apple 推出聯名款，就是看準了品牌認知的一致性。此種一致性的加成下，顧客願意下單，兩類品牌相互拉抬彼此的高端與科技形象，這才有可能成為數位轉型上的成功例子。

除了聯名，純第三方電商平台也是以此切點起家的。2000 年創立至今已成為電商集團的 YOOX NET-A-PORTER（YNAP），打從一開始創業即以高端產品與雜誌導向的方式線上販售產品，成長一段時間後，一方面獲得瑞士鐘錶集團 Richemont 的投資，一方面與當時還被稱為巴黎春天集團的 Kering 共同以策略聯盟（Joint Venture）的方式，讓 YNAP 以其 Sexy Tech Savvy 形象，代操 Kering 旗下各大品牌的線上通路。

對於法商集團 Kering 而言，策略聯盟不影響現有的實體銷售管道，而對於開展數位通路而言，身為供貨方的 Kering 有其發言權但不負操作風險，可謂是一手保守但穩健的數位轉型安全牌。而對於 YNAP 而言，這也是壯大聲勢與技術概念輸出的好機會。產品本身受到品牌本身的保障、網路展演的方式足夠高端，YNAP 成功形塑自己作為平台的號招力，打出名號同時也因為此項合作，在自己的商城上開始得以擴增更多的精品產品品項。這個與產品一致的通路形象，也奠定了 YNAP 成為後續多年在歐洲精品電商裡，難以被撼動的領導性地位。

其他第三方電商平台當然也趁此興起，英國的 Farfetch 以及德國的後起之秀 Zalando，如今也用不同方式來拉抬自己作為通路的品牌印象，並以此作為與不同供貨商的談判籌碼。通路作為接觸消費者的渠道，目標客群、線上展演、物流速度、開箱體驗、掉貨風險、退貨服務，是否能夠提供如同實體通路一般的賓至如歸感，都有可能成為衡量其形象是否一致的關鍵。在我近期與 Zalando 的訪談中，在物流上下足功伕的 Zalando 再三強調其對於慎選市場的重要性：若要維持其優異的服務體驗，絕不可以僅因為市場需求大就貿然決策進入。因為，品牌形象跌價的損失可能比曝光帶來的利潤還要顯著。

然而，吸取足夠經驗的法國精品集團也不會坐等數位通路坐大，畢竟這些法商最厲害的絕招，即是有錢，有錢就可以併購，或是自產自銷。原本早已投資 YNAP 的 Richemont 眼見數位操作得宜，決議在 2018 年增加持股收購 YNAP，獲得這個歐洲大型精品電商集團的絕對控制權。而原來與 YNAP 策略聯盟（Joint Venture）的 Kering 見情勢不對也立即在 2018 年宣布終止合作，預計在 2020 年，也就是今年，將所有數位建設收歸集團所有，並且開始發展自己所有的電商通路。兩大集團為了數位通路爭得不可開交，可以想見未來通路是否要把自己形塑為「Selective Distribution」將會是除了基礎營運之外，能否提高自我身價或是拓建新市場利基的重要關鍵。

歐洲市場的煙硝味也許對於亞洲而言太遙遠，難以在日常生活中看見其蹤跡，然而這商場上的競合與策略考量卻值得參考借鏡，因為不僅只是產品本身有其形塑的必要，在整個生態鏈（eco-system）當中，通路的重要性也是不言可喻。

作為台灣品牌商，要思考的問題也許是，當品牌販賣產品與服務時，產品形象與其選擇的通路形象，是否已經達成一致了？若不一致，這中間的落差是否造成了一定程度的認知跌價？而如今在亞洲風起雲湧的一站式超強平台，大量的網路流量也許是重要賣點，然而品牌經營者，或許也可以用便利、快速、效率之外的其他角度，來審視其是否為海外拓展的最適通路夥伴。畢竟，當品牌商意圖拓展海外版圖時，對接的通路本身在該市場的形象認知以及服務體驗操作，也應該是整體策略調整的一環。

而作為台灣的通路商，在台灣整體市場物流效率與速度都已經到達競爭頂端時，通路是否應該開始以不同的價值做為經驗指標？並且以此經驗指標作為淺在的談判籌碼，用以跟上游供應商要求更好的貨源拉抬聲勢呢？畢竟，台灣的數位通路，如果要與其他東亞或是東南亞的通路競爭，這個特殊的「價值取向」，也許也才是台灣可以差異化的強項。

台灣市場的量級也許無法與鄰近市場比較，然而這個量級的特殊性也提供了小而美，美而精的淺在方向。量級大如 Amazon 也會遇見切不進市場的問題，小如 YNAP 也能從特殊的切點成為市場上的當紅炸子雞。戰略要用以前，首先是先找清楚戰場，才能在正確的戰場上以更清晰的角度思索現行的強項與定位，而不隨意地被市場風向帶走。這個，也許是我們從歐洲激烈競爭的市場現況中能得到的最新啟示吧。

文化有情，創意有價——《文化商業摘要 The Business of Culture》是一個著眼於文化組織企業化，或甚至是商務企業人文化的思考專欄，期待藉由專欄創作讓更多台灣的商業人與文化人理解跨界的應用方法，理解到好的文化產品與服務可以有更高的定價空間，更強大的社群影響，以及更深遠的價值認同。

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