享書評｜想吸引顧客？卡恩零售象限圖帶你解析競爭優勢！
2021/02/17閱讀時間約 6 分鐘
全世界有這麼多零售業，你會好奇他們的差異之處，或是各自的競爭優勢嗎？有本書會透過各式各樣的案例，帶你認識顧客和商家間的購物革命。
雖然書中主要都是分享國外的零售業，但你在看完書後，不妨試試看以台灣產業的角度重新解析喔！
我最初是被這一長串的書名抓住目光，而後透過這本書理解整個產業的變化。在開始之前，先跟你們分享書中介紹的一個框架——卡恩零售業成功象限圖。
你可以想像自己站在十字點的中心，清楚自己的定位，了解核心的競爭優勢，才知道前進的方向。
書中提到，零售業至少要在一個重要的價值面上提升顧客期望，但每個商家都各具特色，若僅維持單一領域的卓越，已經不夠應付激烈的競爭了，勢必要再踏足到第二種領域。
「零售主張」代表顧客想跟信任的人（顧客體驗）購買想要的東西（產品效益）「最佳競爭優勢」代表零售業者為了得到顧客青睞，必須提供比競爭對手更好的產品和體驗。
先大致了解這張象限圖後，你會看到本書以主題式拆解成不同章節，每章針對各種案例進行深入淺出的解析，我記了幾個比較印象深刻的內容來與你分享！
Chapter1 取得競爭優勢：卡恩零售業成功象限圖
我之前以為顧客到櫃台結帳後，這趟消費旅程便結束了，然而零售業已開始把顧客體驗帶進家中，比如一些食物配送平台，這些電商會幫消費者採購，也會先將食物處理好並附上食譜。
如此一來，顧客體驗便會發生在消費者家中而非實體店內。
畢竟多數的消費者——書中表示有超過75%的受訪者——都不喜歡排隊等候結帳，也很討厭店員糾纏不休的推銷，總有種非買不可的壓力。
如此一來，顧客體驗便會發生在消費者家中而非實體店內。
畢竟多數的消費者——書中表示有超過75%的受訪者——都不喜歡排隊等候結帳，也很討厭店員糾纏不休的推銷，總有種非買不可的壓力。
我家從上個月開始在線上訂購生鮮蔬果，之前都是全家人到大賣場邊逛邊買，現在為了方便快速，改用家樂福或全聯的線上購物，的確節省不少時間。
當然，不同零售業配送的貨物品質和服務也有區別，並非每次都是良好的顧客體驗，但不可否認，只在現場購物早就不是唯一的消費模式。
當然，不同零售業配送的貨物品質和服務也有區別，並非每次都是良好的顧客體驗，但不可否認，只在現場購物早就不是唯一的消費模式。
Chapter2 零售破壞者亞馬遜：專攻顧客的便利性
本章主要介紹亞馬遜（Amazon）是如何拓展自身的第二象限。
眾所周知亞馬遜能供應多樣的產品，除了控制成本維持低價外，還能用比競爭者更快的速度達成配送。
要怎麼做到比別人更快送達呢？亞馬遜擴展了運銷中心的範圍，選擇在消費者住家附近建蓋物流中心，這些有策略性的做法締造了亞馬遜的領先地位。
眾所周知亞馬遜能供應多樣的產品，除了控制成本維持低價外，還能用比競爭者更快的速度達成配送。
要怎麼做到比別人更快送達呢？亞馬遜擴展了運銷中心的範圍，選擇在消費者住家附近建蓋物流中心，這些有策略性的做法締造了亞馬遜的領先地位。
現今通路發達，民眾也更容易取得商品，很難想像以前不出門就什麼都買不到。
因此在書中，你會看到很多現在覺得很稀鬆平常的概念或服務，而認為這沒什麼特別的，但這些理念放在數年前，絕對是標新立異。
因此在書中，你會看到很多現在覺得很稀鬆平常的概念或服務，而認為這沒什麼特別的，但這些理念放在數年前，絕對是標新立異。
Chapter3 在價格上領先：天天低價
沃爾瑪（Walmart）為了和亞馬遜競爭，也想了很多方法。比如：
- 用創意手法降低成本來創造價值 → 讓顧客可以主動選擇費用較低的配送，進而壓低他們最終的購物成本
- 選擇購買位在同一運銷中心的兩個品項 → 如此一來，兩樣產品就能裝進同一個箱子，減少無法集中一次配送的問題
- 提供更低價格給喜歡線上訂購，但想去店面取貨的消費者 → 由消費者承擔「最後一哩路的配送」成本（往往是整個配送成本中最高的部分），然後消費者又從省下的成本中受惠
沃爾瑪想跟亞馬遜的「當日到貨」競爭，除了收購很多配送和物流的新創公司，更在技術上做了很多投資，像是對門市人員的虛擬實境式培訓。
建議你可以去閱讀這本書，了解更多詳細的資訊喔！
建議你可以去閱讀這本書，了解更多詳細的資訊喔！
Chapter4 品牌差異化：垂直整合品牌
其他傳統型零售業難道比不過沃爾瑪或亞馬遜嗎？當然不會！
這些業者是直接將產品賣給顧客，且更貼近消費者，因此在店內能更快解決客人的需求。
以ZARA為例，它是典型的快時尚（Fast Fashion），主要透過專注聆聽顧客的心聲，找出對方的喜好，並觀察流行趨勢以及消費者的反應。
採購員甚至會到大學或夜店等場所留意民眾的穿著，再製造他們覺得可以吸引顧客的設計款式，並儘快在店內上架，而賣不好的樣式則迅速淘汰。
每個品牌的設計衣服的模式都不同，有些會仰賴才華洋溢的知名設計師，負責當季的流行款式。
這些業者是直接將產品賣給顧客，且更貼近消費者，因此在店內能更快解決客人的需求。
以ZARA為例，它是典型的快時尚（Fast Fashion），主要透過專注聆聽顧客的心聲，找出對方的喜好，並觀察流行趨勢以及消費者的反應。
採購員甚至會到大學或夜店等場所留意民眾的穿著，再製造他們覺得可以吸引顧客的設計款式，並儘快在店內上架，而賣不好的樣式則迅速淘汰。
每個品牌的設計衣服的模式都不同，有些會仰賴才華洋溢的知名設計師，負責當季的流行款式。
從結果來看，像ZARA以顧客為重的方式，很少會猜錯消費者喜歡的樣式，到季末比較不會有過多庫存。
此外顧客也經常來光顧，因為看到喜歡的款式就要立刻購買，不然下次再來就沒貨了。
這種策略影響了市場，連Prada等傳統公司也開始經常更換上架的商品。
此外顧客也經常來光顧，因為看到喜歡的款式就要立刻購買，不然下次再來就沒貨了。
這種策略影響了市場，連Prada等傳統公司也開始經常更換上架的商品。
你想出來的服務，競爭對手果然很快就能仿效，難怪商家們總要力求突破和創新。
書中還有分享一個叫沃比帕克（Warbyparker）的眼鏡公司，它成功說服消費者，沒試戴就願意在線上購買眼鏡。你如果好奇它是如何做到的，答案就在書中喔！
Chapter5 奢侈品悖論：低價和易得性不適用
看了這麼多平價的零售業，那奢侈品怎麼辦？
別擔心，研究顯示，年輕世代對體驗的重視超過物質財富，因此奢侈品牌除了打造優質的產品，也必須提供全面奢華又獨特的顧客體驗。
奢侈品商店不再只是單純購物的地方，還提供娛樂和餐飲的服務，有點像發展成小型觀光景點的感覺。
同時為了要兼顧稀少性和獨有性，店家會管制入店人數，確保店員可以全心全意服務顧客，讓他們得到需要的「奢華」體驗。
別擔心，研究顯示，年輕世代對體驗的重視超過物質財富，因此奢侈品牌除了打造優質的產品，也必須提供全面奢華又獨特的顧客體驗。
奢侈品商店不再只是單純購物的地方，還提供娛樂和餐飲的服務，有點像發展成小型觀光景點的感覺。
同時為了要兼顧稀少性和獨有性，店家會管制入店人數，確保店員可以全心全意服務顧客，讓他們得到需要的「奢華」體驗。
Apple的策略是讓專賣店成為類似聚會的場所，它不會限制人數，你會發現在一家商場內，Apple專賣店往往是人潮最擁擠的地方。
顧客只要踏進去，就會有種變成「時髦」社群的成員之一，而顧客想要的就是這種感覺。
顧客只要踏進去，就會有種變成「時髦」社群的成員之一，而顧客想要的就是這種感覺。
消費行為和顧客需求的轉變，迫使商家必須跟著改變。
Chapter6 在顧客體驗方面一較長短：情感與感官體驗的魅力
看了這麼多介紹，你可能以為如今線上消費是大勢所趨，許多店面也紛紛倒閉，應該要把精力投資在網路銷售。
其實不盡然，專家認為雖然線上購物有大幅度的成長，但實體店面的存在並不會被淘汰，就連亞馬遜都開始經營實體店了。
其實不盡然，專家認為雖然線上購物有大幅度的成長，但實體店面的存在並不會被淘汰，就連亞馬遜都開始經營實體店了。
題外話，在工作中倘若需要舉辦活動，我也會先在線上推廣活動資訊，確定報名人數和場次，再透過線下的場地打造一個最符合主題的空間，因此我同意線上線下都不可輕易割捨。
本章也探討了另一個有趣的案例——快閃店，這屬於一個臨時性的零售空間，可以販賣各式各樣的商品，再搭配不同的節慶期間，或是商家推出新產品等。
我有空的話也很喜歡去逛快閃店，它有別於連鎖店，有種耳目一新的感覺。
我有空的話也很喜歡去逛快閃店，它有別於連鎖店，有種耳目一新的感覺。
在顧客體驗方面，每個零售商都表現卓越，然而消費行為瞬息萬變，本來很有趣的模式，可能經過一段時間後就會消失，業者必須隨時營造新鮮感，才能吸引顧客消費。
書裡有部分案例會搭配卡恩象限圖解釋，會讓你更清楚商家的發展。
你最近讀了什麼好書，可以在留言區跟我分享喔！
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