本週台灣最熱烈討論的公關大事件，聚焦在華碩小編之亂這個議題，不僅引爆三國論戰，也讓許多台灣各界人物都跳出來點評華碩究竟該怎麼因應這次的危機事件才妥當。事件背景請各位讀者可參考以下相關新聞報導，就不在此贅述；
1.電獺少女：華碩 ROG 風波來龍去脈到底是怎樣？起因於這件事
https://agirls.aotter.net/post/582262. T客邦：華碩面臨最嚴重公關危機，台灣臉書被網友灌爆
截至目前為止，事件已發生五天時間，觀察華碩總公司的因應策略似乎是選擇用冷處理、不吭聲的以拖待變，先戴著鋼盔頂住這波台灣市場消費者針對品牌的輿論抨擊，保持事件發展動態的緊密監測，再根據事態發展走向決定是否該出手。
由於企業危機事件往往會存在許多複雜、內外不同層面的因素交雜在考量決策之中，因應策略極難面面俱到的做到讓公司毫髮無傷，更多時候，危機一旦爆發，操盤人只能從公司會「受傷超重」或是「受傷很重」的幾個止血方案裡抉擇，當事人的壓力常是身處外界的觀眾所無法看見與親身體會的。
也因此，真正有經驗與專業的公關人員在看待非己經手的危機處理策略優劣時，其實都頗為謙卑，也深知不太容易站在圈外，就能夠給予客觀公正的好壞評價；特別是這次華碩事件性質牽涉到跨市場營運的不同管理架構之爭、不同市場消費者的政治認同差異等高敏感性主題，著實不是個好解的題目。
以下我們不會評論華碩危機處理策略優劣，但可從實務視角試著解析本次華碩小編之亂在危機處理決策時，操盤手所可能面臨的決策挑戰與思路觀察。
1. 這題是難解的見光死議題：只要被擺上檯面就會陷入無法兩面討好的死局
華碩面臨的處境，其實之前許多台灣發跡的品牌也都曾面對，當然情節不盡相同，處理方式也各有異，但總歸就是回到一個死結，中國大陸消費者就是要你公開表態你是中國公司，但品牌的起家地台灣消費者，反過來就是要你跟中國劃清界線，所以這個矛盾完全沒有妥協空間，無論選擇哪一邊，都會得罪另一邊。
即使企業品牌想要取巧的選擇中立，也極可能落入兩頭空的境地。
目前為止當被迫要在檯面上對應這個題目的公司中，我們還沒有看見哪一家公司可以漂亮的給出答案，多數都是只能期待風波止息後，蓋住傷口，期待在地市場消費者趕快遺忘或是不再在意這問題，重新用別的行銷方式爭取支持。
在這個議題的格局中，一被公開就是死局，企業最好的對應策略應是提前防患於未然窮盡所有力量，讓自己盡可能不要被公開捲入此議題中，雖然要做到這點，在目前的實務環境中也還是非常非常的困難，但應仍有可嘗試與努力的空間。
2. 若真的還是發生了，該如何侷限危機衝擊層面不擴大延燒?
如同上述所談到的，既然這議題還是不幸上了檯面見光死，陷入無法兩面討好之局，通常就容易傾向評估壓力值若在可接受程度，就會採取先不正面表態的策略，侷限衝擊在特定區塊中，靜待其他社會大事件吸去反彈民眾的注意力，讓此事的討論與壓力就平息在目標侷限的範圍之內。
本次華碩案例，其爆發範圍主要在旗下電競品牌ROG事業群中，且已確認取消日本市場的爭議合作，這就已先滿足了中國市場消費者的期待不致引發進一步反彈，因此需處理的範圍，也就此侷限控制在「處理好台灣市場消費者反彈」的這個範圍框架內，讓整體局勢變得更為單純些。
不過，雖然目前事件似乎一直有被台灣在地各方關係人質疑，引導朝向華碩總公司應該要表態的層次施壓，但只要總公司能頂住壓力不公開表態定調，此事實際範圍都還是侷限於電競相關事業內的小編擦槍走火，保持在這個狀態，對集團旗下不同事業、不同市場或是不同態度的營運關係人，私下可斡旋說明的內容，可保留住最大的有利空間。
不過，目前仍需要持續觀察的是，今日已有台灣政治人物表態涉入，若後續引發更多有在地影響力的意見領袖涉入議題，那目前以拖待變的冷處理策略就可能需要依據環境可能從不同面向而來的壓力值進行動態調整；但相反的，若從今日起媒體議題焦點即開始被本土確診者及後續各相關部門的對應防疫舉措給吸走，讓小編之亂議題關注度開始降溫，則此議題的生命週期應就會快速隱入潛伏期。
3. 危機中看不見的角力場：不同市場、部門負責人的內部角力衝突
在大型跨國企業內，跨區域的危機處理眉角其實還有另一個拿捏重點，是不同區域市場都會有各自的負責人，因應國情不同，也會有各自領導的市場發展策略。從企業實務來說，這些各有所屬陣地的掌舵人，其實就是彼此在公司內的主要競爭對手。
以往，各區域市場還尚可各自為政，守好自己的領土，大家自己玩自己的市場，井水不犯河水，但近期全球地緣政治情勢高度連動，加上全球化社群串聯的資訊傳遞速度也越來越快，跨市場訊息的傳遞效率與彼此影響力道也大幅提升，單一市場發生的情況，很容易就會快速擴散波及到其他市場。在這個狀況下，單一市場的危機處理就會上升到跨市場的市場策略角力，因此受限於各市場的國情與負責人不同，有時決定危機因應策略真正的困難，並不單純在於外界輿情的抨擊施壓，真正的戰場有時是在如何擺平組織內藉此事端發揮的角力。
當然，回歸到商業機制中很現實的一點，在這角力之上有權拍板的老闆與股東標準，還是誰的實力強、誰能賺得多這個鐵則。所以「轉危為機」這句話，很多時候更值得琢磨的，會是在危機爆發時，組織內部位子之爭的角力場域裡。
4. 短期危機降溫了，長期的風險包袱該怎麼辦?
當危機議題隱入潛伏期後，嚴謹的處理策略最後一步，會回歸到檢視如何讓這還在潛伏期中的議題，藉由企業管理機制的檢討與調整，讓它沒有任何復活的可能。
若企業認為議題不再受到外界關注就是已經退燒結束，那就有點太過天真，因為若造成本次危機發生的風險因子在企業體制內沒有被徹底解決或處置妥當，當未來又有類似狀況發生時(通常是一定會再度發生)，新仇加上舊恨的反撲力道往往只會更加猛烈。
以華碩的這題為例，從現實狀態評估，應不太可能有徹底解決擺脫糾纏之道，「保持模糊」應還是最好的對應策略，但在這個模糊的大策略目標下，並非代表企業就可以甚麼都不做，天真的等到事情爆發了再來模糊即可；相反的，在沒有高度輿情壓力值的承平時期，企業就應該要開始進行檢視、提前掌握各種議題可能爆發的風險情境與路徑模擬，並據模擬結果進行預先的管理機制配套調整，藉此預先努力來降低後續此議題又被公開擺上檯面糾纏造成營運衝擊的機率。
如此，模糊策略才不會落入賭徒式的碰運氣，而能夠真正地發揮效果。
