在邊緣棚的那段日子，自己因為老闆錯誤的認知，每天被「檢核」了一陣子，直到調去原先的團隊後不久才告一段落。
在先前的文章《快手為了速度而不顧品質？那些我在邊緣棚被針對的日子》有提到，主管在其中的責任，主要針對檢核表的項目一項項去跟我採果的狀況，以及採果車的部分做檢查；經理主要是做Double check跟代碼紀錄的檢查。
其中，在代碼紀錄上有一些疑點的部分，像是兩個代碼之間的輸入時間間隔過短，經理就會拿著一疊前一天的紀錄，將他認為有問題的代碼用螢光筆當重點畫起來，跟我要個解釋。假設前一天的紀錄中，個人平均採果速度為一車20分鐘，調出一整天的代碼紀錄來看，一車時間落點都落在18~22分鐘左右，但其中有兩個代碼紀錄卻是一車10分鐘，跟大部分的時間來看明顯差了10分鐘左右。經理就會拿著調出來的紀錄詢問我為什麼昨天會有兩個異常值發生。
並不是經理懷疑我，畢竟前半年這樣採過來，也曾未拿著代碼紀錄這樣問我過，還問的那麼勤勞。
主要是因為老闆要求每天的代碼紀錄，並親自過目，因為老闆不僅懷疑快手採快而不顧品質，也懷疑快手會從代碼紀錄動手腳，就為了讓數字好看，多拿些績效獎金。
因此老闆自認為有「快到不合理」的部分，他會要經理給個解釋，但經理不清楚採果當下的具體細節，所以只好來看看我是怎麼採果，並詢問前一天的代碼紀錄，某幾個時間間隔過短的原因。
快到不合理？看數據是否符合比例原則
時間間隔過短的原因，最常見的原因就是採果車沒採滿，就提早換一台新的車繼續採；休息前車採一半，休息後繼續採完才發現沒打到卡，所以就損失幾分鐘的採果時間；以及每天、或自己負責範圍內的最後一車，果剩多久就採多少，所以時間不好抓，如果果不多，五分鐘不到的時間就去輸入代碼也是很常發生的一件事。
所以經理想要了解的部分，指的是在時間間隔過短的情況下，是否有「非常態」所導致的原因，也就是數據中若有不符合比例原則的情形，便是老闆認為「快到不合理」的部分。
假如我採一車200公斤的平均時間為20分鐘，若我有一個代碼是10分鐘左右採完，那一車只要在100公斤上下，就沒有數據不符合比例原則問題。反之，如果10分鐘左右採到200公斤，跟20分鐘採到的重量一樣，數據不符合比例原則問題就會產生，表示其中是否有作弊的嫌疑在裏頭。
數據中看不到的外在因素
只要是能量化的數據，數據就能對大致的情形描繪出一個輪廓，像是我採的路、一車時間、重量、代碼間的時間差、速度等，就能從中讀出許多今天的果量跟採果情形，跟前幾天比起來，今天的狀況是好或不好等等。
但數據也有它的侷限性，像是數據外的因素會造成干擾，也就是無法量化的部分沒有被納進數據中，因為某些外部的突發狀況無法將數據進行修正，導致數據的失真。
假如我某一車的代碼紀錄顯示是10分鐘採了100公斤，然後我就換車去支援其他人，但主管發現果沒採乾淨，於是請其他採手拿我的車去採了5分鐘，幫我的採果車多了50公斤。因為同一台車不能由不同的採手所擁有，等於其他採手幫我採的部分，數據庫不會有這台車多採了5分鐘、50公斤的數據在裏頭。所以實質上這台車共採了15分鐘、150公斤，但我的紀錄上卻仍只有10分鐘、100公斤，公司上我的數據則是10分鐘、150公斤，數據不符合比例原則問題就會產生。
當然，上述只是其中一種情形，像是有時候會有果沒採完，但車沒了，只好拿先前還沒滿的車去補的情形也經常發生，通常支援來支援去，當下用了誰的車根本不知道。
還有幫忙別人採，但只採了幾箱，卻因為沒有達到可以輸入代碼的箱數標準，只能把果送給採果車還沒滿的人，這種突發的作業狀況，也無法從數據中得知。
數據無法反映當下的所有細節，只能事後道出公司想要知道的關鍵結果。
上述許多的現場狀況，都是從既有數據中無法看到的外在影響因子。
以為是掐指一算，卻算不到沒被量化的外在因素。
當經理對我的質問時，我並非能對每一筆有問題的代碼紀錄做解釋，因為並非全然是我的原因，也可能是別人造成，但我不知情的緣故（別人也不需要刻意知會我）。
所以導致幾次在解釋原因時，只能憑前一天整個棚的採果情況，說「可能」是怎樣所造成的因素。
不過還好經理很信任我，幾次下來有默契之後，除了可以確實改善的部分要我注意外（休息後要記得打卡），剩下對於有問題的紀錄，過來跟我確認說「是不是OOXX導致的影響」官腔示意後，就不太找我麻煩。
之後一陣子，就多了老闆每天不時來視察的後話了。
老闆的目的
在先前的文章《不要在制度面前隨便搞差別待遇，那只會輕易暴露出你對制度的無知》有提到，我們的Leading Hand是新來的，對於績效獎金制度是為了達成節省公司成本的目的與邏輯是無法理解的。
就像在先前的文章《基本薪資與績效獎金，專注何者才划算？》有用績效獎金計算的公式去論證，採手採越快，公司省越多的結論。
但那只是理論下的理想值，裡頭沒有考量到一些現實因素，像是自然耗損、人為破壞所造成的損失，也不清楚是否採得越快，不良率會顯著提升等考量納入在其中。
如果
速度在平均每小時的300公斤情況下，總不良率為3%，其中自然耗損2%，人為1%；
速度在平均每小時的500公斤情況下，總不良率為5%，其中自然耗損2%，人為3%；
速度在平均每小時的700公斤情況下，總不良率為7%，其中自然耗損2%，人為5%；有數據可以證明速度越快，人為造成的不良愈越大，就有迫切修訂規則的必要性。
反之，我相信老闆知道這制度的存在與背後的意義為何，但個人認為老闆著重的重點在於：
快手到底有沒有把事情做好，達到公司節省成本的目的。
就像我剛入職不久後也有質疑，自己連每小時300公斤的基本目標都達不到，那些速度500、600的是不是真的都有照著公司的規矩做事？
我也曾經做錯事被記了一次過，一年多來，早就習慣在這些框架下做事，深知公司的規矩在哪裡，要的是什麼。
反倒是一些新進的採手，為求速度不擇手段，以為現場沒人管，自認為快手一定也跟他們一樣亂採亂用，所以速度才能那麼快。
老闆把重點放在錯誤的人身上，所以才一直找不到問題的根源在哪裡，但在我們採手的眼中，問題卻是淺顯易見。
事實也證明，那些人在錯的地方用盡心機，速度始終上不去；而老闆的行為，也暴露他平時高高在上，只會躲在背後看數據，實則對採果現場一無所知的狀況。
明顯的雙重標準
為了證明自己的清白，自己非常努力配合公司方的查核，但十分不解為何只針對時間間隔短的代碼紀錄呢？就像我也有因為被其他人耽誤、身體不舒服跑廁所導致速度變慢。
同樣都是異常值，同樣都是對速度有影響，怎麼在紀錄中，只挑時間間隔短的看，卻不看間隔時間長的紀錄。
假如前一天平均一車採20分鐘，其中有四個超出平均值許多的紀錄，兩個紀錄是只花10分鐘，以及兩個花了30分鐘。最終經理來問的，只有為什麼有兩個10分鐘，卻不過問30分鐘是怎麼回事。這樣的雙重標準，直接擺明公司只在乎發出去的獎金，而不關心員工是不是身體狀況有問題，還是當時棚裡出了什麼事，所以採的速度變慢了。
哪怕只是演戲，問與不問，給人的感受就大不相同。
結語
不論是之前文章提到的差別待遇，又或是本篇的雙重標準，生活上處處可發生，可能是有心，也可能是無意；可能來自他人，也可能是出於自己下意識的反應。
對於公司制度下的雙重標準，也是像喝水般隨處可見，最常見的例子就是公司要求上班一定要提前或準時打卡，但下班卻隨隨便便，最好超過的工時，都算責任制，不另付加班費，公司整個賺到翻過去。
這種員工隨便吃虧，但公司「一定」不能吃虧的情形，實在事屢見不鮮，光是在台灣，我們還見的少嗎？
我們無法輕易改變他人的行為，也無法阻止下一個被害者的出現，但我們可以記下面對這種不悅的感受，在日常生活中，多注意自己的言行，並時刻警惕自己，至少不讓自己變成加害者的一份子。
