五倍券的好康大優惠，會不會是商業策略上的照妖鏡?

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德希是我大學時期的後輩，現任職於一間家族經營的企業，擔任教育培訓和業務督導的管理幹部，他們的公司在台灣是頗有名氣的本土傳產企業，也早已累積歷史悠久的品牌，和家喻戶曉的名聲。

現在政府即將再次推出振興國內經濟的五倍券，德希的公司也開始籌劃相關活動辦法，並且由於去年的三倍券放大加碼活動確實在業績上帶來非常大的提升，因此公司高層格外重視這一波的五倍券活動。

按照去年的經驗，今年的活動辦法制訂上，出現幾項正反意見如下:

優點：

因為搭配放大加碼優惠(3000元變6000元)，所以各連鎖門市店在三倍券活動的推廣上相當容易，消費者接受度也高。

缺點：

根據經濟部中小企業處所提出的報告，截至110年 3 月 31 日，數位三倍券滿額回饋約 176.4 萬人，滿額累計消費達 102.08億元，平均每人消費金額約 5,785 元。如果以每位民眾消費 5,785 元，領用人數 2,332 萬人推算，估計至少達 1,000 億元以上之經濟效益。

國發會亦表示，去年政府三倍券已發揮帶動消費的「點火效用」，據內部評估，三倍券讓去年經濟成長率提升0.12～0.53個百分點。

不論是經濟回溫，或帶動民間消費提升，觀察去年下半年的零售、餐飲、稅收及就業統計，都可以發現三倍券總體效益顯著，這也難怪現在對於五倍券的再次到來，所有店家公司無不磨刀霍霍、摩拳擦掌的積極佈署。

「公司的策略，長久以來都是堅守價格不可以擅自改變，也要求所有縣市門市店的商品價格統一，嚴禁門市銷售人員為求達成業績，私自打折扣給客人。」德希又接著說:「但是去年的三倍券加碼活動，其實就等同是變相的降價，雖然年底業績亮眼，可是緊接而來的二月，依照往年的經驗，農曆新年都是大月，今年二月卻反而業績冷清，這顯然並不是一件好事。」

的確，維持價格穩定，讓客戶和同仁都能認知公司不做價格數字遊戲，除了避免大小月的業績落差懸殊，另外更重要的是，保護公司的商譽。

不管是三倍券還是五倍券，只要有放大優惠活動，就等於價格的降價，不論它放大多少倍，就是等同顧客需要掏出來的成本變低，但卻能得到相同的商品與服務，那麼在之前就已經下訂單的顧客，難免會有自己成了冤大頭的感覺。

「只要讓顧客產生自己是冤大頭的這種念頭，就是對公司商譽的最大傷害。」我繼續說道:「若抱持這樣的想法 你還會想要降價嗎? 只為了這一檔活動比較好做，卻造成以後如果沒有活動客人就不來買，這明顯得不償失，你應該不想要永遠都在辦活動、搞促銷吧?」

德希再提出另外一個問題:「如果以我是服務人員的角度，我會喜歡三倍券的放大優惠，因為這相當於直接的現金回饋，可以立即帶來訂單跟業績，而且我不用去想到以後會面臨的狀況，反正有公司當後盾，自然會有人必須想辦法解決。」

德希停頓了一會兒，苦笑著說:「其實在很多老闆的心中，都是業績至上的，面對這一波的快錢、熱錢，誰不想抓緊機會、趁勢大賺一波呢?」

大小月是不少公司行號都會面臨的問題，也就是不同月份的業績表現，會分佈不均且有明顯差異，甚至近幾年來，各大百貨公司颳起了舉辦周年慶活動的旋風，那一個檔期的營業額根本就快要相當於一整年份的業績。

然而以德希公司的型態而言，非常不適用於這種暴起暴落的情況，因為他們在每一個縣市都有幾個直營據點，對於每一個據點的經營，除了前期長時間的評估之外、地方上的扎根、累積品牌形象、還有門市人員的培育、提供客戶親臨現場體驗的服務......皆投入相當高昂的成本，因此業績起落太大而不穩定的據點，就會列入汰除，另尋更適宜的地點開店。

想來也是極為合理的，如果只是單純想把衝高整體營收做為優先目標，那把商品通通放到網路上賣就好啦，純做電商不只可以樽節大量的人事、水電以及店租成本，還可以不停地舉辦各類促銷優惠活動。不過很顯然的，這對德希公司的品牌毫無助益。

可是有很多3C量販店在各縣市也有不少據點，也常以各種大小節日做為名目，舉辦各種優惠活動，難道就沒有上述的問題嗎?

這還是要回歸到品牌的定位，首先德希的公司是製造商，通路為總公司在各縣市的直營門市店，販售的是高價單品，客人買回家使用就是好幾年，如果客人對商品或服務不滿意，負評就是直接打在這家公司上；而3C量販店本身的品牌定位是通路商，算是代理經銷，且販賣的3C商品是科技產物，許多商品本身的生命週期不會太長，取代性跟替換率也高，客人若買到不滿意的東西，頂多下次避開這個牌子不買，但不至於對這家3C量販店有太多苛責。

我還是認為德希的公司應該必須有五倍券的活動，適逢其時，政府推出的五倍券有其美意，能共襄盛舉當然是好事，於是我向德希提出的建議是，從贈品下手。

比如使用5倍券，就能夠以優惠價換到好的贈品，注意!是真的要好的東西，而不是清庫存的東西，也不是馬克杯、手提袋或便條紙這種比較像是紀念品的東西，除非這個贈品雖然是不切實際的東西，但它的質感高到超過一定的等級，否則只要是不實用的物品，都會讓顧客覺得完全沒有誠意。

五倍券既然等同現金，就應該是要買到值得買的東西，而不是可有可無的紀念品，消費者特意拿五倍券出來使用，結果換到的卻是一個爛東西，如果你是消費者，你不會爆氣嗎?

再轉換到門市店人員的角度，相比之下，使用贈品並無法像變相降價可以迅速帶來業績，而且在對顧客的推銷上需要花更多的時間來解釋和說服，這的確也會讓第一線人員產生不小的抗拒心理。

比起直接降價，這樣當然是相對欠缺吸引力，但既然已經提出上面的分析，便可以往這個方向再去琢磨，提出更周全的優化對策。因為贈品是一個加值的彈性，反正客人可以選擇要或者不要，而商品本身的價格還是有堅守住，這才是最重要的。

德希說他在教育員工時，都會特別一再強調，「面對客人殺價的時候，價格是不能變動的。」

依主管或管理階層的考量，希望維持價格穩定是很重要的一環，如果價格會高低浮動，試問有誰想買得比別人貴?買貴的人只要一旦得知原來有人買到的比他便宜，這對公司的商譽將造成嚴重的妨害。

看長不看短，絕對是品牌的經營之道，這些道理大家也都明白，但真要做到，在執行層面上確實也沒那麼容易，誰都想賺快錢，有錢賺為何不賺?眼前能賺，為什麼要白白錯過?

然而德希的公司已經是幾十年歷史的老公司，說真的，早已經不欠那些蠅頭小利的業績，而是應該往永續經營的路線去前進。像這種根基深厚的公司，只要能保護好毛利、鞏固好商業護城河，大可不必去看眼前這種短視近利的誘惑，品質跟信譽才是品牌經營的永續之道。

最不應該的是有的經營者只想拚眼前的現金流，不惜把商品降價，而讓消費者錯以為原來只要花更少的錢也能買得到這項商品與服務、原來這商品根本不用這麼貴、原來這商品不值這個價......凡此種種，都有可能為公司在經營上帶來重大災難。

再換回到消費者的角度，面對五倍券各種琳瑯滿目的優惠活動，五倍券是不是也能夠變成檢視一家公司在經營與行銷上的一面照妖鏡呢?