【專題探討】跨國CEO是如何做商業決策的？

_{圖片來源：天下雜誌}

我在就讀大學的時候，最喜歡坐在學校圖書館涼涼的沙發區，翻閱各種商業雜誌。當同學都在為了準備微積分、總體經濟學而埋頭苦讀的時候，我已經徜徉在各種商業模式或企業併購的案件中。

當然，對那時候的我來說，相較於真正理解「商業是怎麼一回事」，更多的是我自己一廂情願的幻想。

在那之中，最讓我好奇的其中一個部分是:「究竟那些高階企業經理人，是怎麼做出最終的商業決策的呢?」

蘋果電腦如何可以洞燭先機的先行切入智慧手機市場? 而微軟又為何「死性不改」不願意跟隨上來?

富邦銀行如何可以「狙擊」到台北銀行這個標的，進而完成併購、使台北富邦銀行透過合併一舉躍升成為國內銀行界的前段班？

台積電如何可以持續「抗拒誘惑」、持續專注在技術部分，最終發展成為代工界的霸主，而三星即便傾國家之力，為何仍無法與台積電分庭抗禮？

這先說不盡的故事背後，當然有許多是大環境因素，甚至跟企業文化、社會風氣乃至一國的政治與經濟制度都有關聯，但讓我最好奇的還是關於企業的決策過程。究竟這些跨國大公司的CEO們都是怎麼做決策的呢？

甚至到我自己創業後，對於做決策這件事，仍然是「摸著石頭過河」，甚至很多時候是試錯法 ---- 明知很可能會錯，但因為認為若是做對了，很可能會有巨大收益，所以明知會錯也想要冒險試看看。

這樣的決策思維，最終當然導致很多效率的浪費，我的公司並沒有犯下決定性的大錯，但卻在很多小錯誤上逐漸消耗了有限的資源，不論是時間或金錢，都在一點一滴中逐漸耗損。

這也是我最終決定結束公司，並進入大企業從頭開始的重要原因: 我想知道那些高階經理人都是怎麼做決策的，為什麼他們所管理的公司，不會陷入像我之前創業時的困境。是因為那些大公司有更多資源嗎? 還是在決策這件事情上，他們的思維與我截然不同呢?

直到我進入外商銀行後，這一切疑惑才逐漸得到了解答。

對CEO來說，風險意識優先於一切

我前前後後共計跟三位跨國CEO密切工作過。所謂的密切，就是我的座位就在距離CEO辦公室3公尺以內的距離，而且每週至少2~3次被CEO叫進辦公室講話，這種程度的「密切」。

此外，也因為工作的關係，我有機會與超過50位跨國企業的CEO或CFO直接聯繫，雖然不是與他們朝夕相處，但因為我扮演著資金提供者的角色，因此這些CEO或CFO對我知無不言。

綜合上述的經驗，我逐漸摸索出這些跨國企業CEO的決策思維 ---- 永遠把風險擺在第一位。

「風險優先」這句話，說來簡單，但很多人並不了解真正的「風險意識」是什麼。

對於企業決策者來說，風險分為兩個組成的要素: 可以量化的「風險因子」，以及無法量化的「不確定性」。

對於可以量化的「風險因子」來說，企業只要擬定好風險因應策略，以及一定程度的抵減方案(Mitigation)，就可以在某種程度上掌控風險。

但對於無法量化的「不確定性」而言，企業決策者需要的就是「可控制權」(Controllable Rights)。

這樣聽起來可能還是很模糊，以下用實際的例子來說明。

假設現在A公司為了擴增產能想要新設廠房，只要決定好廠房規模、設廠地點及之後的產能分配，大概對於「設廠」這件事的「可量化風險」就有了初步的規劃。

但是，像是設廠地點的政治因素(會不會有來自政府的政策壓力？)、環境因素(設廠地點的水電等資源是否配合得上？)乃至當地法規等，卻是難以量化的「不確定性」，若是在未來發生重大不利變化，企業的損失可能難以估量。

因此，大型企業往往願意斥資數百萬甚至千萬，委請專業第三方出具設廠的評估報告，為的就是消弭其中難以量化的「不確定性」。很多基層員工對於公司花大錢請顧問這件事嗤之以鼻，就是因為沒有參透這其中的區別。

另一個鮮明的例子，就是企業透過併購去擴張規模，以取得在產業界的領先地位。

企業併購說穿了就是花錢買別人公司，因此要花多少錢、花錢的代價(融資併購所產生的利息費用)以及併購後對企業財報的影響，幾乎都是在決定併購前可以預估的。

但上述的原因卻不會是CEO決定是否啟動併購的優先考量因素。CEO們真正在考量的是：「能否透過併購，把與競爭者間的差距拉得更遠？」，又或是「如果不透過併購，會不會讓我們的競爭優勢被競爭者超越？」

上述的兩個考量點，才是真正難以量化的「不確定性」，也才是CEO們考量併購時的優先要素。

實際的案例就曾發生在台積電身上。

早在1990年代，當時台積電與聯電兩者間的差距並不顯著。早台積電7年成立的聯電，甚至曾創下當年度台灣民營企業獲利第一名的紀錄。台積電雖然成立較晚，但憑著高良率、高毛利率等競爭優勢，在1990年代後期的營收及獲利逐漸超越聯電。

_{圖片來源：公開資訊觀測站整理製作}

由上表可以看到：台積電營收在1995年還僅高於聯電約42億台幣，但後續台積電營收穩步走高，聯電卻載浮載沉，1998年甚至因為前一年亞洲金融風暴影響，聯電營收僅剩下188億，與台積電差距越拉越開。

這時，聯電啟動了併購大計，將四間轉投資公司：聯誠、聯瑞、聯嘉及合泰，與聯電合併為一。這場「五合一」的大戲，使聯電在2000年營收首次突破1千億台幣，雖然台積電2000年甫創下營收1千6百多億的佳績，但聯電的整合成功，讓台積電幾乎可說是已經聽得見聯電追趕的腳步聲了。

如果你是台積電的CEO，你會做什麼決定？

不理會聯電，穩紮穩打繼續做？還是同樣採取併購策略，一舉把競爭者甩開？

若是穩紮穩打，聯電短時間內未必追得上自己，但若是採取併購策略，立刻就有一筆不小的支出要負擔。

更何況，當時扣除聯電這個最大的競爭對手，在市場上能與「晶圓雙雄」並駕齊驅的代工廠已經相當有限；換句話說，即便台積電選擇併購，也是去收購比自己營運規模小很多的同業。

花一筆可以預見的錢，去追求無法預估的效益，這個算盤真得打的通嗎？

是你的話，如何抉擇？

無法預估的競爭優勢流失，絕對優先於肉眼可見的財務成本

當時擔任台積電掌舵者角色的張忠謀，最終選擇正面迎擊聯電的追趕，同樣啟動併購，把世大半導體及德碁半導體同樣併入台積電旗下。

_{圖片來源：台積電官網公告}

整併後的結果，就如前面所述：因為收購的是比自己規模更小的公司，加上收購所導致的相關成本，使台積電後續幾年財報的獲利數字受到影響。

但在營業規模上，曾經在2000年一度被聯電追近的差距，在台積電完成對世大及德碁的收購後，又逐漸拉開距離，2001~2004年間，兩者之間營收差距都是一倍以上。

_{圖片來源：公開資訊觀測站整理製作}

後面的故事，你我都很清楚了，曾經的「晶圓雙雄」，直到今日不論營收規模或市值，就一直維持著一定程度的差距；甚至在晶圓技術方面，台積電都一直是業界的領先者。

我們當然可以很事後諸葛的說：台積電在2000年併購世大及德碁是做對了決策。但如果我們不了解這些決策背後的思維邏輯，這些案例對我們來說，就只是寫在商業雜誌上的故事，而無法內化成為我們自己的思考模式。

我相信對當時的張忠謀來說，併購附帶的財務成本絕對是一個重要考量因素，但相較於肉眼可見的財務成本，被競爭對手追近、失去市占率乃至最後痛失競爭優勢，絕對是更無法忍受的核心風險。

也許多數人在自己的職涯中，鮮少會需要像張忠謀一樣做出關乎公司存亡的決策，但在我們的人生路上，總也有許多重要時刻，需要你/妳在兩難的狀況下，做出最終的決定。

希望閱讀 The Bottom Line 的過程，可以讓你/妳也培養出屬於自己的決策系統囉！

The Bottom Line小總結：

• 給投資人：股市如人生，在考慮如何佈局投資的時候，最重要的仍舊是風險因素喔！

• 給企業主：台灣多數的企業主對於財務規劃是相當謹慎的，但有時候，也會因為過度謹慎而忽略了無法量化的「不確定性」。如果有任何企業經營相關的難題，都歡迎透過 The Bottom Line 官方Line帳號找我們聊聊！

• 職涯建議：當我們在意加薪及升遷的同時，有沒有留意到難以量化的「不確定性」所可能導致的長期風險呢？比方AI，會不會取代我們的工作呢？持續進修學習，相信是抵抗風險的關鍵之一！