在 2025 年新加坡大獎賽的首圈，Norris 在一連串應對 Verstappen 的變線事故中，與 Piastri 發生擦撞，最終成功搶下第三名的位置，而 Piastri 則跌至第四。事後 Piastri 在無線電中質疑團隊：「Are we cool with Lando just barging me out of the way?」並在賽後表達對這種處理方式的不滿。
對於外界而言，F1 車隊應該是以數據、策略與公平競爭為核心價值。但為什麼在這樣的邏輯體系之下，仍會發生主觀偏向或「優待」的疑慮？這正是我們要問的核心：即使在看似「嚴謹」的決策體系內，團隊內部的權力、市場動態、信任與身份認同如何塑造不同對待？而這些動態，其實與一般組織的內部分層、資源分配與信任管理有著高度共通性。
從組織行為視角切入
為了理解 McLaren 內部對兩位車手的差異對待，在此我將引入以下理論框架，並希望透過它們交織出一張比較完整的分析網。
社會認同理論（Social Identity Theory）
社會認同理論指出，個人在組織中會形成「我群體」（in-group）與「他群體」（out-group），進而對不同群體成員產生偏好或偏見的傾向。在 McLaren 的背景下，雖然兩位車手在名義上處於同一隊伍，但在多年投入、資深程度、公司歷史與品牌形象等面向中，可能形成「資深核心—已被認可—Norris」與「新進但具潛質—Piastri」兩種角色認同差別。
這樣的認同差異，會使決策者在潛意識裡對已被認可群體有較高的信任傾向，也更可能在利益分配、風險承擔、溝通資訊流通等方面給予「內群體」更多優勢。
若這樣的群體分化過於潛移默化，甚至可能在無意識中形成偏向：當兩位車手同時提出需求、抗議或訴求時，決策者傾向認為其中一方更「可信」或「應該被優先顧慮」。換言之，即使在外表追求公平，內部身份與認同的偏好也會在無形中扭曲「公平」的落實。
領導—成員交換理論（Leader-Member Exchange, LMX）
LMX 理論強調，領導者與團隊成員之間會發展不同等級的交換關係：高層 LMX 關係的成員能獲得更多信賴、資源支持、資訊透明，而低層關係成員則相對被邊緣化。若 Norris 與領導層（如技術主管、團隊經理）之間建立了比較高交換關係，而 Piastri 相對偏低，這就可能成為背後差異待遇的深層機制。
具體來說，高 LMX 關係可帶來：
- 在策略變動時，先被告知、先被諮詢與納入考慮；
- 在有爭議情況時，領導可能更傾向相信他的版本或觀點；
- 在資源分配（例如輪胎選擇、進站優先、策略容錯空間）上給予更彈性。
若 Piastri 在交換關係層面尚未完全與領導形成穩固的信賴鏈接，那麼當爭議出現時，他的抗議更容易被視為「情緒負擔」或「待討論事項」而非立即干預。
組織政治行為（Organizational Politics）
在高度競爭且資源稀缺的組織中，政治行為不可避免：成員會試圖爭取有利地位、操縱決策者印象、爭奪稀缺資源（如策略決策空間、團隊支持等）。在一支正在爭奪車手總冠軍的 F1 車隊裡，這樣的政治動態更加敏感。
在 McLaren 的情境中，幾個值得關注的面向包括：
- 資源與行動空間的爭奪：當車隊決策空間有限（例如進站時機、輪胎選擇、車內策略調整等），兩位車手必然以爭取自己有利位置為目標。在這樣的架構下，誰能獲得策略優先權，就是權力談判的核心。
- 形象管理與代表性：Norris 長年為 McLaren 的亮點車手之一，其品牌形象與媒體曝光度可能對車隊有更直接利益。這就可能使領導層在決策時更傾向兼顧 Norris 的「整體品牌價值」，因為他代表的不只是一位車手，更是公關與商業資源的一環。
- 默契與策略分水線的模糊地帶：McLaren 所謂的 “Papaya Rules” 即是團隊內部默契的遊戲規則 — 允許兩人競爭但不允許碰撞。這種規則若未被明文界定，在實際應用時容易被政治勢力或偏好所扭曲。這意味著，當爭議出現時，決策權者有空間自由詮釋規則，而這樣的「詮釋空間」正是政治行為的溫床。
心理契約理論（Psychological Contract）
心理契約指員工與組織之間基於認知/信念形成的非書面期待（如公平性、尊重、信任等）。當員工感受到這些期待被違背時（即心理契約破裂），其動機、信任感與忠誠度可能快速惡化。
對 Piastri 而言，他進入 McLaren 是以「兩位車手平起平坐、共同爭冠」為前提之一。若在多次策略爭議中感到「我被拋在邊上」或「在爭端裡面被犧牲」的感受積累，就可能導致心理契約的裂痕。這種裂痕會轉化為：
- 對於決策合理性與透明度的懷疑；
- 在未來爭議時出現防禦性抵抗；
- 在內部溝通與信任層面出現疲乏；
- 最終可能影響其在團隊內的投入與心理安全感。
從理論到具體賽道決策
下面我將具體分析幾個關鍵決策節點，如何反映上述理論，並指出它們在組織層面的深層意義。
擦撞與無干預：策略「讓步」的訊號
在新加坡賽，Norris為了要避免跟Max擦撞 所以迴避的時候不小心擦撞到Oscar，最終逼近 Piastri 並造成輕微擦撞時，團隊選擇不在賽事中立即要求兩者交會或懲處，而是賽後再行檢視。這在策略上是一種「容忍所謂賽道意外」的姿態。
從 LMX + 組織政治的觀點來看，這種選擇其實是「給予較受信賴成員彈性」的空間 — 如果決策者已經傾向相信 Norris 的版本（即那是避開 Verstappen 的連鎖反應，而非有意侵入 Piastri），那麼「賽中干預」對他而言風險較高；而對 Piastri 而言，他的抗議就被放置為賽後討論。長此以往，這在成員認知中便形成某種「默許制度」。
更重要的是，這個選擇影響心理契約：Piastri 在無干預情況下被壓制，可能感受到團隊在危機時刻傾向保護 Norris。這雖然未必是有意為之，但卻是制度設計中的隱形偏差。
交換位置的拒絕：文化規則 vs 即時利益
在今年義大利站，McLaren 曾在輪胎交換過程出現延遲，車隊下令 Piastri 讓出位置給 Norris，當時兩位，一個人第二，一個人第三，不管怎麼換位對車隊積分來說是一樣的，影響到的是車手的個人積分，換言之，會影響最後是哪位車手拿下世界冠軍。
Piastri 遵從了命令，儘管他那站比賽速度可能更好。雖然第二跟第三的得分只差3分，但在賽季後半段每一分都非常關鍵，尤其當兩位車手的積分很接近的時候。
這樣的做法在外界看來是「團隊先於個人」的合理抉擇。但從心理契約角度來說，Piastri 可能會內化這是一種「先有讓步才有信任」的模式：當他讓步時，理應在未來得到平等或更有利處理；但如果在後續爭議中被忽視，則會引發背信感。
在 LMX 調整與政治角度上，如果 Norris 被視為長期代表車隊利益的主力，那麼讓 Piastri 讓位就成為一種「形象投資」；即 Norris 的利益與組織利益在外部常被連結，連帶使 Norris 在談判桌上擁有較強話語權。
信任體系的脆弱：累積性失衡的風險
McLaren 車隊主管 Andrea Stella 曾公開強調，他們要維持的是 “讓兩位車手自由競爭，但不碰撞” 的理念，亦即 “Papaya Rules” 的價值。他承認這套制度能否運作的前提，是兩位車手必須相信其在所有情況下被「同樣應用」。
然而，一旦在多次爭議中（義大利站位置讓步、新加坡擦撞處理、戰略優先判斷等）出現「偏差」的印象，這種信任就可能被蠶食。從社會認同與 LMX 的角度看，不斷的「小偏差」會被放大為「偏袒傾向」，逐漸侵蝕組織共同信念，最終可能導致：Piastri 在策略爭議中不願妥協、選擇抗拒命令；或在長期而言，影響其對車隊文化的歸屬感。
此外，組織政治的因素也可能誘使領導在策略爭議時傾向選擇風險較低、爭議性較小的方案，而這些方案往往對已被信任的一方較為有利。
從賽車團隊到一般組織的借鏡
從 McLaren 在新加坡的爭議，我們可以延伸出許多對組織文化與領導力的啟示，適用於所有行業與領域。
公平感是最脆弱的信任基石
無論在任何團隊中，若成員感受到「那邊被標準較寬」或「這邊的抗爭常被壓低」，即便領導有意強調公平，心理契約與信任都會逐步消蝕。許多管理學研究指出，公平性（procedural justice）比結果公平更能維繫長期承諾。若流程被暗示可被繞過，那麼制度正義就可能崩潰。
在 McLaren 的例子中，Papaya Rules 若無法在每一次爭議中被一致執行，那它最終就只能成為口號，而非真正的制度保障。
高 LMX 關係須有自覺調校
在任何組織中，領導與成員之間都可能逐步形成差異化的互動關係。但若這種關係變得過於偏向某些成員，而缺少透明監督與補償機制，那麼就容易導致其他成員的不滿與疏離。領導者應該自覺監察自己的偏好傾向，並主動設計制度性補正機制（例如輪替座談、第三方仲裁、透明的回溯檢視機制等）。
如果我在 McLaren 的位置，我會建議：當團隊面臨爭議時，應引入一組中立賽後分析師或駕駛委員，以確保爭議處理有外部參照，而不是完全仰賴車隊高層內部判斷。
要在績效主導與文化信任間取得平衡
專業競爭型組織常陷入兩難：一方面要最大化績效與競爭優勢，另一方面要維繫內部信任與文化一致性。過度強調績效或讓主力代表過度「優待」某些成員，雖然在短期看似合理，卻在中長期可能削弱文化凝聚力。
真正有遠見的團隊，必須設計「勝利文化」與「公平機制」並存：讓歷史成就、品牌代表與潛力新秀都能被合理保護與激勵。
預防心理契約破裂：主動回補、公開溝通、信號重建
當成員提出不滿或抗議時，領導若以「觀察期」或「賽後檢視」拖延處理，只會加劇心理契約的裂縫。較理智的做法應是：
- 在賽後立即召開公開檢討會議，讓各方講述版本與觀點；
- 提供具體行動方案（例如重新審視、必要時讓步、建立補救程序等）以重建信任；
- 設計制度機制（例如透明錄影回放機制、獨立仲裁小組）以減少主觀偏差；
- 定期檢視是否有累積的偏差傾向，主動進行制度調校。
如果我是車隊主管／企業領導人，面對類似情境，我會把「公平聲譽」視為一種不可逆資產：一旦被質疑，就必須用更多資源來修補。因此，我會在賽期之外，讓兩位車手輪流參與策略設計、共用資訊資源、定期開會檢視機制，以淡化「誰比較受重視」的心理落差。
競速之外
在賽道上，誰先衝過終點線固然是勝負的關鍵；但在團隊內部，誰能在信任與尊重中與夥伴並肩前行，或許才是更深層的勝利。McLaren 在新加坡賽的爭議，不只是對兩位車手的處理問題，更是一面鏡子：映射出再理性制度下，身份認同、信任關係、權力政治與心理契約這些無形結構，如何塑造團隊動態。
願所有身處競爭組織中的領導者與成員，都能在追求卓越的同時，永遠不忘對公平信任的守護，因為在那條看不見的隱形賽道上，正是信任的牽引力，決定這車隊，能走的多遠。
