【創新的用途理論】：重新思考商品的目的#65

如果今天無法使用Netflix，你會做些什麼來打發時間呢？也許你會轉向Disney+，或者玩遊戲，甚至可能會做家務或運動。那麼，你認為Netflix的競爭對手僅僅只有Disney+嗎？

要回答這個問題，首先需要了解在什麼情境下觀看Netflix。這可能發生在你吃完飯後，覺得有些閒暇時間，想要做些事情來打發這段稍微昏昏欲睡的時光。在這種情況下，Netflix並不是唯一的選擇。

在這個時刻，有許多其他選擇，正如之前提到的，你可以玩遊戲、運動、閱讀書籍，這些都可以被視為Netflix的競爭對手。

用途的定義

「創新的用途理論」是一個提出新穎「用途理論」的概念。這本書的作者，同時也是「破壞式創新」的提出者克里斯汀生，再次提出了創新的「用途理論」，這讓人留下深刻的印象。創新的用途理論重新定義了消費者購買商品的目的。實際上，消費者購買商品的原因並不是為了商品本身，而是購買這個商品時的「情境」和「預期效益」。

舉例來說，人們使用計算機進行數學運算，但當他們發現使用Excel的公式功能可以更好地完成任務時，有些人可能會轉而使用Excel進行計算。這是因為Excel包含核對、公式和儲存等功能，而傳統計算機通常需要不斷輸入數字，容易出錯或忘記進度。在這種情況下，Excel和計算機的用途相同，都是為了解決「計算」的需求。企業應該如何發現客戶的用途呢？

從用途的角度來看，企業需要了解的不僅僅是自己產品的競爭對手，還需要了解自己產品的實際用途是什麼？是否有其他產品也具有相同的用途？當消費者在選擇產品時，為了滿足自己的需求，可能會選擇其他產品。因此，企業需要了解如何使自己的產品在相同用途的產品中脫穎而出。這種思維方式考慮到了更多方面，以創建具有競爭力的產品。

如何發現用途？

作者提出了不同層面的方法來發現用途，包括從日常生活中尋找、從尚未實現的需求中尋找機會、找出變通和勉強湊合的方法、研究人們不想做的事情、發現產品的非傳統用法。

從日常生活中尋找是最直觀的方法，就是在日常生活中尋找可能的用途。這種創新依賴於敏銳的直覺。書中以SONY的創辦人盛田昭夫為例，他拒絕進行市場調查，相信細心觀察可以了解大家的需求。因此，他果斷地推出了一款非常受歡迎的隨身聽。

從尚未實現的需求中尋找機會意味著從現有解決方案中尋找未被滿足的需求。舉例來說，Airbnb催生了租賃空房和租借當地住宅的業務，雖然它們都滿足住宿需求，但在不同情境下提供了不同的解決方案。

此外，還有從使用者使用變通和勉強湊合的方法，即使用者為了達到某個目標，但現有方法不足以實現或質量差，因此使用者自己創造或使用次優方法。舉例來說，OpenTable這家餐廳訂位公司就是一個例子，當人們不斷打電話、確認和更改訂位時，OpenTable發現了商機。

探討人們不願意做的事情，意味著處理那些負面需求，例如，人們不喜歡處理投資理財，所以個人理財顧問應運而生。

最後，找出產品的非傳統用法，例如許多人使用LINE創建個人群組來作為個人筆記的庫，儘管這不是其傳統用法。

這些方法的核心能力是觀察。根據作者的說法，傳統的使用者調查通常使用統計數據進行，但這種調查有一個問題，即在一開始就有一個範圍，例如，定義目標受眾，詢問使用者的經驗，但從消費者的角度來看，情境可能不同。因此，了解為什麼消費者在特定情境下使用產品需要與客戶進行深入對話，以理解他們在使用產品時的背景信息。

如何實施

作者在書的後半部分提到，通常情況下，企業在使用途理論推出創新產品後，隨著規模的擴大，他們可能會回到以通用使用者數據來衡量績效的模式。例如，1933年，果汁品牌V8在北美和西歐推出，當時市場上有大量果汁品牌，但V8以混合多種水果和蔬菜為特色，提供了一種以一杯飲料同時獲得不同營養的新用途，銷售量大幅增加。然而，隨後的管理決策導致V8推出更多變種，如V8果菜汁、V8辣椒汁、V8檸檬汁、V8烤雞汁等，最終使用途變得不明確，失去了競爭優勢。

因此，對於企業來說，用途不僅適用於產品開發的早期階段，還應該在產品推向市場後成為核心，融入企業文化和系統中，以確保持續環繞著相同的故事經營。

對我來說，創新的用途理論讓我更全面地從用途的角度來看待事物。通過使用第一原則思維，我可以拆解問題或創新，並將抽象的概念轉化為具體的操作方法。雖然創新本身並不簡單，但當你有了創新的路線圖時，可以將用途視為中心原則，從而減少偏離的機會。

創新不見得要消耗很多資源，投入很多失敗作才能實現，但從用途的角度思考確實能帶給創新者一個具體的方向。若反過來以消費者的角度思考，平常在購買商品時著眼的到底是不是情境使然，還是真的有需要。從作者提到的購買當下（小雇用）到真的在使用的當下（大雇用）當中的落差就是我們對這項產品的真實需求。如果在百貨公司購物時產生的衝動（小雇用）在回家後實現大雇用時卻沒能派上用場，或者使用體驗極差，那這就會是一個失敗的雇用。對於消費者來說，這只不過是一筆浪費時間和金錢的交易。

當面臨兩難抉擇時，通過用途理論的角度思考問題的本質，可以更好地理解和定位自己的位置和前進的方向。我強烈推薦閱讀這本書，其中的示例使得書讀起來不難理解，並且能夠將抽象的概念轉化為實際的操作方式。儘管創新仍然具有一定的難度，但當你有了創新的地圖時，可以將用途視為中心原則，從而減少偏離的機會。

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