那些前公司給我的PM思維衝擊

昨天參加了一個關於支付的研討會，在會議上討論到了信用卡交易「動態密碼驗證」的優化，目前是需要跳轉到另一頁做密碼驗證，之後可以留在同一頁，用跳出視窗來解決。這麼小一個介面改動（你說不定根本沒意識到有跳轉頁面吧！），卻是下一代信用卡驗證機制的主要賣點之一，因為多跳轉一頁，可能等於更多的用戶流失率。

聽著聽著，我突然啪嚓！把一些想法串起來了。這些想法雖然之前都知道，但是有架構地串起來還是讓人蠻開心的，紀錄一下。

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之前做PM時，常常對一些公司的決策與優先順序，覺得難以理解。例如以下的例子：

在新創公司時，早期公司起家的軟體介面複雜難用，客人抱怨連連，也要花很多時間做教育訓練，甚至每次產品要發布時，介面上的問題卻都還是low priority不解。

我曾經一咬牙發憤圖強，花超大力氣把所有軟體中的UI問題全部掃出來，整理給RD希望他們可以排一個版本，一次改一改，只可惜最後永遠在waiting list當中，天涯地久有時盡，此版本綿綿無絕期。

然而，公司卻常常為了少數幾個客人或專案的特殊需求，動輒干擾原本的上線計劃或roadmap，突然決定插隊，甚至用疊床架屋的方式，也要把客製化功能架上去。

在硬體品牌廠時，公司會為了硬體省幾毛錢，花超級大的開發資源，例如為了省一些記憶體，把程式東砍西砍東塞西塞，結果韌體一有什麼安全性升級或新功能更新，娃，空間不夠了，再度耗費研發資源，對韌體東砍西砍東塞西塞，超辛苦也沒省幾毛錢，多放一點buffer避免之後升級問題不好嗎？

但是公司花錢做樣品的mockup或行銷彩盒，卻是毫不手軟，一個外觀的mockup幾萬元一直重複修、重複做；一個彩盒比元件還要貴很多很多很多，且使用者一拿到就丟了，還是要做到超漂亮，加亮面，多彩，或又要什麼特殊材質。

在電商時，反而是用戶體驗變得超級無敵重要（對敝司來說更是無上天條），為了很微小的體驗差距（例如頁面是要內嵌還是跳轉），為了讓用戶所花的步驟少一步，或少填一些資訊，甚至多花好幾倍的開發人力、多花許多成本，或是造成許多後續的處理麻煩都沒關係。

我剛到電商時，就有受到衝擊，面對priority的抉擇時，我常會覺得，這UX差一點點沒關係吧！省下來的好幾個月的人力，可以多做好多其他事情哪！但都會被老闆打回，會造成用戶體驗不好的犧牲，幾乎很少被接受。

講回我在研討會聽到的東西，少跳轉一頁，卻因為能減少交易流失率，成為非常重要的賣點，我突然啪嚓！了解了，之前那些匪夷所思的決策，是在什麼樣的思維與背景底下成形的。

在新創公司時，我們的用戶和買家不是同一個人，好不好用不是重點，因為並不是操作軟體的人（例如保全）決定要不要買你的軟體，而是公司的IT部門、總務部門，或是採購部門。

一般而言，這些部門的業主，會將需求以標案的方式對外公布，能符合需求的就能得標。

而特殊客製化功能，就是為了這些標案的特殊需求而設計，幾乎是誰願意配合，誰就能得標，再加上利基市場、新創公司交易量不大，而客製化利潤高，所以能吃下幾個標案，幾乎就能飽一整年，所以老闆才會插隊也要衝。

在硬體品牌廠時，由於公司通路滲透率高，貨鋪出去量非常大，幾毛錢的差距，就會成為超巨大的成本差距，相對而言，研發資源反而像是「固定成本」，現在花一次effort把東西塞進去，之後鋪貨量越大省越多錢，這資源當然花！

同時，也是因為通路鋪貨重「廣」的特性，你的產品可能放在陳列架上，甚至可能上電視廣告，可能在網路商店直接銷售，彩盒與產品外觀就非常重要，要讓人一拿起來就受吸引，就想把產品帶回家。人還是會被外表迷惑的生物阿（茶）。

在電商時，會放大的變成「人流」了，思維和硬體廠有點像，花固定的開發成本（即使很大），節省一點點介面上花的載入時間、少一點步驟、少提供一些資訊，都是減少用戶流失，減少「結帳成功」之前放棄的可能，而增加結帳成功率所花的成本與效益，遠比努力獲取新客來得划算。

而這一點點的差距，在交易人流越大時，會造成越大的交易量差距，這也是電商保持競爭優勢的關鍵。再者，若用戶體驗有問題，造成客戶的疑問，也是一點點的比例，就會造成客服大爆炸，要多花許多人力解決，未必比較划算。

而要做出這些不同的決策，要看你的用戶與買家在意什麼，還有你的公司的商業模式以及獲利模式，無法用一套標準和策略套用在所有的地方。

在這些思考過後，突然有種PM生涯「見山是山，見山不是山，見山又是山」的一些感觸（但會講這個的感覺都超老怎辦！）

一開始當PM時，覺得技術很重要、把功能做出來很重要、解bug很重要，新功能來不及出，對當時的我來說，簡直世界末日。

之後逐漸覺得，技術與功能只是其中一環，產品的定位也很重要、對市場的溝通很重要、業務與行銷的mindset與方法很重要、通路很重要。而產品，只要不要有太大的問題，做好用戶最重要的80%必經路徑/必用功能的體驗，基本上賣不好都不會是產品開發本身的問題。

但最後又覺得，這些都是產品經理的本位主義，都是從自身出發要把產品做出來、推出去，但其實應該要從用戶需求、用戶屬性「拉回來」，瞭解到底誰是你的用戶、他們真正在意什麼、什麼會影響他們的行為，然後回歸自身，找出自己到底「想提供」、「能提供」什麼樣的價值。

而技術，應該是整合所有資源的重要手段；產品與服務，是價值的載體、市場溝通與通路，是傳遞價值的手段，而這一切，最後都是要解決用戶的問題或需求，然後最終對公司帶來商務價值。

最後，覺得會產生這些反思的過程，也非常有趣。這些思考似乎都是從不同思維與組織習慣的衝擊碰撞而來，人常在一個熟悉的環境中，很容易就被組織思維同化了做事方式與優先次序的判斷，換工作跳脫舒適圈這件事，真的是大幅level up的過程好有趣，我怕會上癮啊！XD

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