人地相宜：如何在企業中推動OKR／Paul Niven
無論實踐的是哪種變革計畫，凡是成功實踐的公司都有一項共通點，就是高階主管不吝給予支持、對於變革計畫懷以由衷的熱忱並全力以赴，從而編織出巨大的安全網。
什麼是OKR？
OKR是透過設定目標（Objectives）與關鍵成果（Key Results），來回答「我們想去哪裡」、「如何透過調整我們正在做的事，來確保前進的方向正確」兩個最根本的問題。參考閱讀：〈KPI，還是OKR？〉
人：高階主管是實踐的關鍵
要是沒有高階主管的支持，初步計畫就無法貫徹。
工作量超載時，我們會尋找線索，以利釐清混亂情況，關注真正重要的事項；而其中一項重要線索，就是高階主管（尤其是「長」字輩）把時間和注意力放在哪個地方。
有句老話說：「我老闆對什麼有興趣，那我就對什麼很著迷。」如果資深領導者展現出他們對變革計畫的瞭解、也表示支持，員工肯定會起而仿效。
要是領導者對變革計畫明顯不感興趣，怎能期待員工騰出寶貴的注意力來支持計畫呢？
在《應變》（Confronting Reality；編按：中文版由天下出版）一書中，即明確舉例闡述高階主管的支持：
初步計畫之所以失敗，往往是因為推出時漫不經心，或超乎組織能力所及。
以下情況經常發生：領導者宣布某項大膽的新計畫，說完就撒手不管，工作留給別人去做；上層沒有明確推動，計畫就會偏離正軌，隨波逐流。
畢竟初步計畫是追加的工作，而人員手邊的事都已經滿了；老闆不認真看待，就少有員工會認真看待。最後，付出的努力陷入泥沼而後消逝……領導者針對公司的變革方法做出大膽的宣言，卻又得不到實質成果。
實質成果會來自深思熟慮、又努力付出的領導者。這種領導者不但了解初步計畫的細節，還能預知公司會達到怎樣的計畫成果、並確保人員達成計畫，在計畫背後給予支持，把計畫的急切性傳達給大家知道。
前述引文應該做成警告標籤，貼到貴單位的初步變革計畫相關文件上。唯一缺少的就是這個結尾：「沒有獲得支持，就不要進行。」
如何獲得高階主管的支持？
如果你對OKR有潛力為貴公司帶來價值一事感到振奮不已，卻沒有決定權、無法許可OKR 的實踐，那麼至少資深領導團隊裡要有一位成員支持你，最好是執行長。
有些公司會運用以下幾項訣竅，推動高階主管支持初步變革計畫：
- 把OKR跟高階主管有熱忱的事物連結起來
若計畫跟高階主管個人的熱忱與價值觀產生共鳴，其更有可能主動支持並表達支持之意。你的工作就是找出哪項因素能引對方上鉤，並說明OKR 如何從無形的理論化為公司裡的現實。
或許，貴公司的執行長堅持上市速度的效用，那麼你可以表明OKR的步調快，可讓人快速行動、提出意見，並提高彈性與靈活度，從而縮短新產品的開發週期。
- 提供OKR教育
我們支持任何新計畫前，都必須先感受該計畫具備真實的價值與意義；那樣的意義與價值，來自對該主題的全面理解。
資深經理會追隨同一條道路，從知識邁向意義，再邁向價值與投入，因此第一步就是提供OKR 基本教育，也就是提供定義、例子、好處，還有最重要的一點：貴單位現在應採用OKR 的理由。
- 請高階主管共同實踐OKR
變革專家多半主張，人們無法憑想法來改變做法，而事實上憑做法就能改變想法；如果你積極參與某件事物的創造，那麼你支持它的機率就大多了，因為你實際上落實了那樣的改變。
因此，強烈建議你確保資深高階主管加入你的OKR實踐行列中，而且不要委派給層級較低的團隊。
如果執行長實際投入，會有一項莫大的優點。例如某位客戶的執行長剛上任，雖說他接下職位前就做了大量「盡職調查」（due diligence），但實際上任後卻不確定前方會有什麼等著他。
他在前兩家公司應用OKR都大獲成功，因此在第一波的行動中，有一步是在整個公司從上到下制定OKR計畫。他旁聽公司層級的所有工作坊、並騰出寶貴時間檢討層級較低的所有目標。
他分享以OKR為主題的文章、在全員大會談及OKR，甚至還傳達給外部聽眾。大家見識到他對實踐OKR 的熱忱，很快就跟在他後頭做。雖然他們才剛開始投入沒多久，但已經開始顯現改善成果。
地：在何處創立OKR？
乍看之下，OKR 似乎十分簡單：決定你想做的事，以何種方式得知你已達到目標。
然而，OKR的實際創立與整體實踐，必須對幾項主題深思熟慮才行。此處要探討另一個初期實踐問題：「你要在何處創立 OKR ？」
以下就是幾個可能的主要選擇。
- 只在公司層級創立OKR
對許多公司而言，這會是最邏輯的選擇。從最上層著手有幾項優點：明確傳達公司最關注的重點，代表高階主管團隊展現出投入與責任感，也提供一些有利於日後在公司較低層級研擬OKR的方法。
這種做法不但可讓公司「漸進」採用OKR，也讓全體員工有時間理解OKR概念，見識OKR如何有助於改善成果。
漸進採用的觀念其實有科學基礎，稱為未來的套牢（future lock-in）。這個詞彙是由行為科學家Todd Rogers和 Max Bazerman所創造，用以描述若人們認為某項變革契合自身的價值觀、並會在將來某一刻實踐的話，往往就會變得更順從變革。
如果你過去曾經很難推行變革，這種做法就尤其合適；優點在於，員工認為這種做法比較不具緊迫性。若只先在公司層級推出，當你展現初期的好處時，員工就會有時間根據概念進行調整。
如果你選擇這種做法，成功的關鍵推手就在於高階主管的支持。要是OKR 一推出就黯淡無光、高階主管又不感興趣，那麼一開始就註定失敗。
必須要有一位（或多位）懷抱熱忱的倡導者為OKR計畫創造最初的動力，並向整個團隊證明，OKR並非不久之後就註定消失的「一時流行」。
- 在公司及事業單位或團隊創立OKR
較有抱負的做法，是在公司層級及事業單位或團隊層級推出OKR。所謂事業單位或團隊，是指資深高階主管底下的團體。OKR的實踐不會同步進行，應該是先創立公司層級的整體OKR，等到觀念廣泛傳達出去後，事業單位或團隊再根據整體目標，各自創立自己的OKR。
最重要的是，必須仔細挑選公司層級目標，並讓大家充分理解。畢竟「公司層級目標」是事業單位或團隊OKR的重要參考。
此外，做出這個選擇就必須以部署參數的方式，進行一些重大的前置作業。在你許可事業單位或團隊創立OKR前，請務必先概述關鍵準則，例如目標或關鍵成果的數量上限、對詞彙的共識、評分方式等等。
- 在整個公司創立OKR
這就是你想到達的最終目的地，也就是公司、事業單位、和個人層級都有OKR，確保公司從上到下契合。
這裡同樣也有前面幾段文字列舉的風險，但既然是設法拓展到公司裡更低的層級，風險就更大了。除非你的公司很小，否則並不建議在剛開始落實OKR時，就以此作為第一選擇。
雖說如此，但照理不該花好幾年時間才完成；一旦在某個層級證實OKR概念，就要更加深入並累積動能，直到最後整個公司都採納OKR、成為公司文化的一部分為止。
唯有你，可以決定合適的實踐步調。
- 在事業單位或團隊落實前導做法
有些公司在設法降低負面風險時，會選擇在事業單位或部門層級開始落實OKR 計畫。他們會採用前導做法，證實OKR概念可行、並且利於OKR大範圍推出。
你選擇的事業單位或團隊的領導者，必須深入了解OKR內部運作，並且相信OKR原則能帶來實質業務成果。如果前導團體確實快速致勝、抓住其他團體的注意力，使其他團體也熱切仿效，那這種做法就能帶來好結果。
這個選擇有其危險性，就是前導團隊選擇的OKR必須能達成才行。要是前導團隊制定達不到的目標、OKR一敗塗地的話，就會嚇到其他人、讓他們擔心實施OKR只會暴露出自身的缺點。
- 在專案上應用OKR
這是另一種「漸進採用OKR」的做法：不先研擬公司層級的OKR，不先在事業單位或團隊層級應用OKR原則，先把OKR應用在最大的專案上。
請自問你的目標在專案中的意義是什麼、然後確立關鍵成果，以利追蹤專案狀況並評量成功程度。這個方式有助推廣OKR概念，讓大家都能流利運用該詞彙，從而改進你的專案管理準則。
因為這只是選擇之一，所以不會強烈建議大多數公司都要採用這種做法。你在哪個專案上花費時間金錢，這個專案就必須跟你的整體策略、願景、使命有所連結。
等前述條件都一一到位後，就更有可能加快執行速度，更快在公司層級應用OKR，最後推行到整個公司。
本文出自《執行OKR，帶出強團隊》一書，由采實文化授權刊登。為適合網路閱讀，已經過本站重新校對、分段、編修。
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目標來自需求動機
沒有需求動機就不會有目標
需求動機可分為需要need與想要want兩種類型
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OKR的KR，則是關鍵結果 Key Results。
但怎麼定義具體的目標以及關鍵結果呢？
這個問題一直沒有解答，直到2024年3月31日的晚上，
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