（2017舊文）從求職天眼通負評事件，談企業應該預先準備好的社群公關危機策略

更新於 2020/06/23發佈於 2020/06/23閱讀時間約 15 分鐘

最近在網路上的熱門話題，就是在網站化的「求職天眼通」上，某家公司老闆跳出來和匿名批評者相互嗆聲，並且要求該網站將對公司負面評價下架的事件。

姑且先不論該事件本身的是非對錯，筆者在自己的Facebook上看到大家對這件事的兩極意見：一派站在工作者的立場，認為匿名爆料不但沒有什麼不對，更是對所謂慣老闆造成壓力；慣老闆們應該先捫心自問，自己是否真的善待員工。

另一派的聲音，可能是因為本身經營事業，多半持同情老闆的立場，一方面質疑這種縱容任何人匿名抨擊的平台本身有問題，另一方面也覺得老闆出來捍衛自己的聲譽，沒有什麼不對的。

無論這兩派的意見誰是誰非，也先不管老闆或匿名爆料者誰講的是真的，我們且先把視角往制高點拉升，擺在眼前的現狀與事實是：

除了求職天眼通之外，還有許多匿名或具名批評的管道，分享各式負面評價，像是FB上的爆料公社、靠北XX系列粉絲團、PTT八卦板，各種分眾垂直論壇（例如Mobile01)，甚至用戶自己在社群平台上的發言等等，在在都對企業形成潛在公關壓力；
像這樣的網路爆料，不管事實為何，往往會引來大眾媒體引用報導，甚至大力渲染，使得公關危機之火愈燒愈旺，更加難以收場；
雖然網路已經普及到如此程度，企業對於社群公關危機的預防與處理對策依然陌生，處理方式仍顯粗糙；經常不慎造成事件愈演愈烈，反而弄巧成拙。

筆者過去曾在Yahoo奇摩擔任無名小站、知識+與Flickr的社群經理，六年多來遇過不少類似的事件，和公司同仁一同面對處理，所幸大都化險為夷；我也曾從社群的角度出發，與Yahoo奇摩的公關部門合作擬定社群公關危機的因應對策，所以有一些自己的經驗和看法可以和各位讀者分享。

這篇文章不論斷特定事件的誰是誰非。我的主題是企業對負面評價的因應處理之道，以及預先準備的對策；日後有機會的話，我會再從平台經營者的角度和經驗，來談UGC平台在處理負面言論時面對的困難與可行之道。

請先建立三個覺悟

首先，要請所有企業建立三個「覺悟」：

不管你做得再好再努力，一樣米養百樣人，不可能沒有負面評價。
發表負面評價的動機很多，可能有人純粹發抒己見，有些人可能真的對產品和服務感到不滿，當然也可能是有人惡意中傷；但不管動機為何，都會造成傷害。
沒有網路的時代就有一句老話：「好事不出門，壞事傳千里」，有了網路後，負面評價傳遞的速度和廣度，以及造成的傷害程度，更是不可同日而語。

任何企業都有機會發生因為負面評價造成的公關危機，必須事先準備好因應策略，才能在公關危機發生時，迅速採取正確處理方式，儘可能控制損害程度。

反抗負面評價，企業難有勝算，所以重點是損害控制

發生負面評價造成的公關危機時，企業絕對不要一開始就試圖對抗，因為，不但一定沒用，而且可能造成事態快速惡化。

事實上，企業想要反抗網路上的負面評價，除非極少數的例外（註1），可說幾乎毫無勝算。這也是企業必須事先建立的正確認識。原因如下：

敵暗我明：許多負面評價是匿名發表的，難以得知具體的發言者是誰。但是企業目標明顯，無路可躲。
傳播速度極快：網路上的負評，只要能夠取得網友認同，就會透過多種管道快速傳播，例如社群分享、LINE群組、BBS貼文、即時通訊等等。以發生在2009年的DELL液晶螢幕標錯價事件來看，一台原價7,999元的螢幕，誤植為999元，當天晚上網友瘋狂下標，八小時內「賣出」了十四萬台；如果DELL全數照價賣出，將造成高達九億八千萬的損失。那時Facebook甚至還沒在台灣走紅！
管道極多：許多平台都可以用來發表負面評論，不管這個平台當初的設計目的，是專門用來發表負評，還是本身並無特定立場，都可以用來發表負評。而且企業就算移除了某些平台上的負評，網友還是可以在其他平台發表。
負評內容會「成長」：負面評論的內容是會成長的，往往一開始只針對單一事件；一但危機擴大，吸引網路各路人馬加入後，各種企業過去的疏失或不良記錄，都會一一被挖出來再次談論，讓公關危機火上加油。
雙拳難敵萬手：有句來自周星馳電影《功夫》對白的鄉民用語，是這麼說的：「殺了一個我，還有千千萬萬個我」；企業規模再大，能夠動員於公關戰的人力，絕不可能比網友多。就算移除了某些負評，甚至壓制了某些人的聲音，但會有更多「同仇敵㑶」的網友跳出來聲援，結果就是敵人變得愈來愈多。
鄉民備份機制：即使移除了某些負面評論，但網友會以各種方式（螢幕抓圖、複製影音檔案等等）留存當時的負面評論，以及企業和網友互嗆的過程，在別的平台上繼續傳散；要全面移除幾乎不可能。

看到這裡，可能很多企業人會覺得真不公平；但事情就是這麼殘酷。

企業在第一時間能做的，而且該做的，不是試圖反抗，而是損害控制。

（註1)：少數幾家企業幾乎像是穿了金鐘罩鐵布衫一樣，照常有網友負評，但會有更多網友出面相挺，非常不簡單。例如義美。

發生公關危機時，千萬不要自己搞砸

許多企業在發現網路上的負面評論時，通常會有如下的反應：

大聲喊寃：老闆或公關部門可能馬上想要透過各種管道澄清，甚至反駁，為公司討回公道；
要求移除：要求刊登負面評論的平台刪除負面言論，眼不見為淨；
保留法律追訴權：對發表負面評論者或平台祭出司法手段。

坦白說，這些方法在網路時代，是沒有用的。有個很著名的案例，甚至已經變成社群公關界的專有名詞，叫做「史翠珊效應」；在維基百科上是這麼描述的：

史翠珊效應（英語：Streisand effect），指試圖控制、阻止公眾了解某些內容，或壓制特定的網絡信息，結果適得其反，使該事件為更多人所了解。此為中文的成語當中，即所謂「欲蓋彌彰」。自網際網路出現後，史翠珊效應成為新生現象之一。

為什麼會有這個名詞？再來看看維基百科的簡述：

美國藝人芭芭拉·史翠珊在2003年狀告攝影師肯尼思·阿德爾曼和網站「Pictopia.com」，令其移除阿德爾曼所拍攝的12,000張加州海岸攝影中含有的對史翠珊住所的空中攝影，以保護史翠珊的隱私。結果史翠珊敗訴，次月有多達420,000人前來瀏覽阿德爾曼的網站。
2005年美國博客作家麥克·麥斯尼克首先提出「史翠珊效應」一詞。

也就是說，企業儘管想要減緩負面評價的傷害，因而壓制、控制負面評價的傳遞，結果反而會使負面評價傳得更快更廣，更加為人所知。

再強調一次，負評公關危機的處理要務，是損害控制。當發生企業公關危機時，第一件該做的事，絕對不是跳出來滅火。一但按捺不住，反而會讓危機愈演愈烈。千萬不要意氣用事，反而自己把事情搞砸，弄得更加難以收場。

先收集情報，進行情勢研判

孫子兵法有云：「知己知彼，百戰不殆。」企業進行公關危機損害控制之前，要先收集充足的情報，才能研判出正確的戰略與戰術。

該收集哪些情報，並且加以研判？

負評的即時動態：包括負評都說些什麼、在哪些平台發表、其他網友的一般反應、可能的發展方向等等。
負評有無擴散的跡象：包括認同負評的網友人數是否快速增加、負評是否擴散到其他平台、有沒有具社群影響力的大咖加入戰局，或是自己家的老闆或同仁會不會忍不住跳下去提油救火等等。並不是所有的負評都會擴散，如果研判負評沒有擴大延燒的趨勢，不致變成公關危機的話，放著不理就好了，火很快會自己滅掉。
大咖的動向：如果有具有社群影響力的大咖跳進來加油添醋，事件可能會變得比較複雜；所幸大咖目標夠大，而且多半可以找到方法溝通。弄清楚大咖講些什麼，以及他們背後的目的，也是必須做好的功課。
誰是關鍵人物：有許多負評公關危機，不是單一個人發起的，而是有共同「遭遇」的人一同參與的（例如買到同一款瑕疵品的消費者）；這群人中間必定有一些人是領導者，具有較大的影響力。弄清楚他們的訴求、是否願意溝通、是否有底線、可以接受的折衷方案等等，也是重要的情報，一定要盡快收集齊全。

立即反應，切勿拖延：建立SOP並充分授權

2006年六月，我在城邦出版的前老闆詹宏志先生，在一場演講中談到PChome Online數次標錯價事件帶來的傷害，以及他所學到的教訓時，是這麼說的：「只能認錯，愈快愈好。」

確實如此，如果站在損害控制的立場來看，企業發生公關危機時，立即認錯道歉，幾乎是唯一可走的路。也只有立即認錯道歉，展現誠意，才能夠阻止負面評論的傷害繼續擴大。

但是，對許多企業來說，立即處理是有相當困難的。首先，不少公司行號完全沒有針對公關危機進行處理的SOP，遇到急如星火的公關危機時，不是手忙腳亂，就是來不及反應。

其次，許多公司的規模較大，組織分工與職權架構相對複雜，遇到突發事件，第一線人員往往沒有足夠權限，只能層層向上匯報，再層層向下交辦，過程往往費時曠日，結果就是貽誤時機，只能坐視公關危機星火燎原。

面對隨時可能發生的負評公關危機，企業必須建立即時反應機制，明確定義相關人等的權責與工作流程，包括：

公關危機發生時的通報：在公關危機發生時，立即向權責單位通報，並啟動危機處理和損害控制機制。
情報收集與研判：在規定時間內完成情報收集與研判，提供建議供決策者參考。
決策：在規定時間內做出決策，擬定損害控制計畫，指揮各相關人等依計畫行動。
對外發言與內部溝通：依照計畫向公司內外說明事件始末與公司的處理方式，取得認同，而且要確保公司內部（尤其是高層）不會擦槍走火，不照劇本演出。至於該怎麼對內外說明？本文後段會寫到。

由於社群意見瞬息萬變，這個SOP也並不是單向執行一次就好，而是要時時針對最新戰況進行動態修正，例如情報收集就應持續進行，隨時掌握網路相關最新輿情，提供作戰指揮單位立即調整計畫。

充分授權也非常重要。如果有了任務編組也有了SOP，但成員沒有得到充分授權，遇事還得層層上報，也無法發揮作用。社群公關危機的發展速度極快，「將在外，君命有所不受」的先人智慧，在這種場合也是適用的。

處理的態度和誠意，決定損害控制的成敗

有了上面的SOP，能夠立即反應，並不能保證損害就能快速獲得控制；真正的重點不只是在於反應夠快，更在於企業處理負評公關危機時展現的態度。

簡單地說，如果企業在公關危機發生後的溝通，無法讓外界感受到足夠的誠意，那麼溝通就是失敗的，也將會讓危機更加難以彌補。

大多數的社群公關危機案例中，多數網友都是基於莫明其妙的情義相挺，而來圍觀的鄉民，他們本身並沒有損失；所以只要企業展現出足以讓他們認同的誠意，多半可以將損害控制住，不致愈演愈烈。

誠意和良好的處理態度，可以表現在以下幾個方面：

低調：在溝通過程中，姿態要放低，千萬不要以受害人自居而喊寃（因為網友幾乎不可能站在你的角度思考）。
事緩則圓：在溝通過程中不要流於意氣之爭，不要執著在言詞辯論之上，這只會引來更多鄕民圍觀起閧，甚至鬧大到連媒體都來參一咖。
站在網友的立場：許多企業在溝通時會從自己的角度大吐苦水，試圖找理由解釋或博取同情，但這只會被網友視為找藉口卸責。不要用這種角度來溝通，應該從網友的角度切入舖陳。
彈性：試著找出網友能接受，對自己損失也小的方案。

這裡可以舉個實際的例子，來看看企業如何展現誠意和彈性，減輕損害。PChome Online在2006年時發生了蜆精標錯價事件；當時PChome Online的處理十分明快，除了立即道歉並全額退款之外，還贈送每位下單的消費者一人半打蜆精做為補償。雖然仍有部分消費者不甚滿意，但整體來說，損害控制是相當成功的。

誰踹共，很重要

整個負評危機公關的處理，企業內部由誰來參與，是非常重要的。如果人選不稱職，專業學養或經驗不足，很容易犯錯，造成事態擴大。

操盤者：一定要非常熟悉網友的一般反應，最好本身也是鄉民。很多企業把所有的公關活動都交給內部或外部公關部門，這不是不行，但要確認這些公關負責人等，不只熟悉怎麼跟媒體打交道而已，更要熟悉社群生態，才能快速而正確地反應。
溝通者：同樣的，這位溝通者最好也是熟悉社群生態與鄉民反應的人，才能在溝通時讓網友感到是自己人。如果這位溝通者在網路上有一定的名氣，擁有許多粉絲，在溝通時也會更加順暢。所以企業最好在平時就注重社群經營，並且在內部培養一些能幫公司加分的「網紅」，在這種情形就能適時發揮戰力。（註：可參考這篇文章中的第七點。）

有些老闆十分勇於任事，遇到各種社群溝通場合時，都願意親上火線；但對網友來說，並不是高階主管出面就叫做展現誠意。如果溝通的內容不是站在網友的立場舖陳，讓網友覺得根本是在講屁話，那麼職級愈高，反彈力道也愈強。

舉一個老闆親上火線成功化解危機的例子；但要請大家注意的是，重點並不是他是誰，叫什麼名字，而是他說了什麼。

2009年，網商巨擘Amazon誤將有版權疑慮的喬治歐威爾《1984》與《動物農莊》小說上架於Kindle電子書上，在發現版權問題後，逕自從用戶的Kindle電子書閱讀器中移除該書，許多讀者感到權益受損，不只群起抗議，此事更鬧上媒體和法庭。Amazon執行長貝佐斯便親自在網站上向網友致歉。他是這麼寫的：

我們為在Kindle上售出1984和其他小說非法版本的處理方式表示歉意。我們處理這個問題的「解決方法」是拙劣的，未經審慎思考，也嚴重違反我們自己的原則。我們自作自受，也應當接受各界的批判。我們會記取這次慘痛教訓，讓未來的決策更周全，也更符合我們的使命。
向各位客戶深深致歉。
Jeff Bezos
執行長兼創辦人
Amazon.com

閱讀這段內文，大家可以發現貝佐斯完全沒有推諉卸責，不但直接道歉，也承諾Amazon將會記取教訓，提高服務水準。這段道歉信發出之後，馬上在社群之間引起轟動，也成功扭轉了Amazon當時的社群公關危機。

要是貝佐斯在文字中試圖解釋為什麼Amazon會犯這種錯誤、Amazon已經全額退費、其實網友並沒有損失之類的話，大家想想，這樣的發言是否能獲得網友相同的好評？

改善服務，才是長期反敗為勝的不二法門

企業的服務會得到惡評，甚至發生公關危機，一定事出有因；無法讓消費者滿意的產品或服務品質，或是組織內部的潛在問題，經常都會是事件的導火線，而網路更加速了問題惡化的速度。

預防勝於治療。上面提到的公關危機處理對策，只能在危機發生之後試圖控制損害，避免對企業造成太嚴重的傷害；但從長遠的角度來看，要避免負評擴大成公關危機，關鍵還是在於企業不斷追求進步，改善各種內外問題，才能從根避免公關危機的發生。

前面提過義美的例子，儘管義美也不是完全沒有發生過食安造成的公關危機，但幾乎每次都化險為夷，而且在消費者心目的的正面形象，堅實到幾乎刀槍不入，網路上針對義美的負評，總會引來更多網友的正面相挺。這到底是怎麼做到的？對產品品質與食品安全的堅持，絕對是很重要的因素。

像義美這樣刀槍不入的企業是很少的，大多數公司行號都難以做到這種境界；但如果企業能換個角度，把負評當成公司進步的動力，是有可能扭轉網友的既成印象的。在《Google會怎麼做？》的第一章，作者詳細描述了美國DELL在飽受顧客在網路上批評產品品質與服務水準後，如何正視負評，透過多種方法改善服務，並且展現給所有顧客的故事。這本書目前雖已絕版，但在二手書店裡還有一些書可以買；建議大家把第一章仔細讀完，必能有所體悟。

企業擁有完善的負評公關危機因應對策，雖然是重要的，但如果企業能夠從根本就避免負評造成公關危機，才是最高境界。

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