策略是什麼？概述Michael Porter觀點並以PChome 24小時為例（下）
更新於 2020/08/09閱讀時間約 8 分鐘
上篇已簡單說明Michael Porter對於策略的觀點，以及何謂策略活動系統圖。這篇則是我用Pchome24的案例作為演練。
策略活動系統圖＝策略定位＋策略活動
策略定位=企業與競爭者的不同之處，或是以不同的方式執行與對手類似的活動。
前情提要
在2007年PChome推出24小時到貨的服務之前，消費者在訂購後通常需要等3~7天不等才能收到商品，那時當然也沒有超商取貨付款（須等到2010年）。但當時PChome調查後發現有高達40%的消費者，對於網購最在意的問題就是：貨物什麼時候才會到？而在13年前這樣的時空背景下PChome竟然排除萬難，一枝獨秀的推出了24小時到貨服務，對當時的消費習慣來說非常激進而且執行上幾乎是一次到位。本文將先說明PChome為了提供24小時到貨服務做了哪些活動，並在最後以策略活動系統圖呈現。
以下關於PChome24小時的個案資料是來自吳豐祥、吳健鑫、顏永森於產業與管理論壇的文章（連結），感謝三人詳細研究、整理了個案的內容，以及其關於突破式服務創新（Radical Service Innovation）的學術貢獻。文章寫得相當清晰、易懂，非常推薦大家去閱讀。
PChome原則性的策略選擇：速度＞服務＞成本
策略的首要關鍵就是取捨，一個清楚明確的策略不能什麼都想要，因此必然會有一個策略目標的排序。PChome要推出24小時到貨這樣的服務顯然是將速度列為相當重要的策略目標，並藉由這樣的速度讓消費者有滿意的體驗，雖然單從資料無法確定PChome會將服務放在第一順位還是第二順位，但速度和服務的順序優於成本應該沒有問題，姑且先定為速度＞服務＞成本，以下說明PChome如何在這樣的策略排序下達到24小時到貨的目標。
選擇與統一速達（黑貓）合作
對於電商平台來說，若要提供給消費者24小時的到貨服務，物流業者是最關鍵的合作夥伴，統一速達是當時收費最貴的，但他的運送點分布得較為密集，基礎設施也比較好，且是當時較有意願配合PChome挑戰24小時任務的業者，甚至願意為此配合升級自家的系統。
選擇寄倉模式而非過去的轉單模式
由於電商平台上有許多賣家，每家的行政作業、人力資源、出貨流程皆不相同，PChome既沒有權力也沒有能力去逐一控管、提升他們的出貨速度，因此要達成24小時到貨勢必得由PChome統一管理庫存、訂單以及發貨。自建中央倉儲由平台統一發貨才能有效地縮短到貨時間，而新倉儲以及倉儲的營運管理也成了必要的投資和成本。
因為快速到貨是用中央倉儲，而且也不是所有產品都有必要、且適合提供24小時的到貨服務，因此「PChome24小時購物」會是獨立於原「PChome Online 線上購物」的新網購平台。若在舊平台的賣家想要在24小時到貨平台上架銷售的話，必須增加額外的商品庫存放在PChome的中央倉儲，會增加一定的庫存壓力，許多賣家因此不願加入PChome24小時購物，導致新平台的銷售品項遲遲無法增加。
提供「緊急調度」與「快速結款」服務
面對賣家對於寄倉模式的疑慮，PChome答應賣家在寄倉模式下賣家仍擁有放在中央倉儲中所有商品的調度權，可依照臨時的銷售狀況來倉庫來走自己的商品，不會因為商品放在中央倉儲就只能在PChome24小時購物的平台上賣，有了這樣的自由度後，賣家基本上是多了一間小倉庫。而「快速結款」服務則是將結帳方式改依每月「訂單」結款，賣家不僅不用負責出貨而且只要30天即可取得貨款（相較於當時其他電商平台一般要90天賣家才能收到錢）。此兩項方案也確實解決了賣家對於24小時服務的疑慮。
自建資訊系統
雖然寄倉模式可以顯著的提升效率，但要把原本3~7天的送貨時間縮短至1天，資訊的處理與傳遞也必須優化，幸好PChome本身就有相關的技術能力，自建了「快速供貨流程管理ERP系統」整合有關庫存管理、進貨、調貨、出貨等資訊，且可對接金流系統，讓送貨作業不會因為需另外等待銀行確認款項而延誤。透過此系統可降低金流、物流、資訊流之間的時差。
採用硬碟式倉儲管理而非傳統的分門別類
13年前的倉儲管理方式一般是採「分門別類」，像賣場那樣將同類產品放在一起，較容易管理但並非最省時的方式。此時PChome決定採用創新的「硬碟式倉儲」，商品擺放邏輯改以進貨當時倉庫可用空間以及該品項出貨數量與頻率再加上動線效率，綜合以上三個因子來決定位置，可讓出、入口和動線上所放的商品都是進、出貨最頻繁的，藉此節省理貨時間。甚至還納入了購物籃的概念，將可能會一起購買的商品放在附近，因此硬碟式倉儲的效率可比過去分門別類的方式好上不少，但這也需要開發一套強大的資訊系統來維持進出貨的邏輯與秩序。
回想當年看到PChome24小時推出的時候，只覺得很棒，給人方便、可靠的感覺，也確實讓我興沖沖的上去買了東西並在24小時內收到貨，但從沒想過這背後要做出那麼多創新和改變才能辦到，實為台灣企業突破式服務創新（Radical Service Innovation）經典案例。
PChome24小時的策略活動系統圖(Strategy Activity System)
綜上所述大致說明了PChome當如是如何打造出24小時到貨的服務，也可清楚看出PChome為了在每個環節爭取速度做出了取捨，不惜投入大量的資本與人力自建倉儲、打造資訊系統、和最貴的物流合作等。我將上述選擇與活動畫成策略活動系統圖如下：
我認為藉由策略活動可更清楚的說明PChome24實際上做了哪些策略選擇，
也可以從圖中檢視各項策略活動的契合程度（Strategy Fit），如各項活動的策略目標是否一致、是否能夠互相強化執行效果、甚至降低風險、或是否能夠達到最適化。
也可以從圖中檢視各項策略活動的契合程度（Strategy Fit），如各項活動的策略目標是否一致、是否能夠互相強化執行效果、甚至降低風險、或是否能夠達到最適化。
PChome24小時的策略活動一致性高
從上圖看來，大部分的項目都是為了縮短商品送到消費者手上的時間，所以一致性的程度很高，除了外圍幾項「提供賣家快速結款」、「倉儲可讓賣家調度」、「安全準備庫存最佳化」和「買、賣家查詢系統」，前兩項的主要目的是為了讓賣家願意加入24小時到貨的服務，而「買、賣家查詢系統」則是藉由資訊的透明化消減用戶的不確定感。
PChome24小時的策略活動互補性高
策略活動的互補則可從「採用硬碟式倉儲管理」、「建立快速供貨ERP」、「與統一速達合作」來看，這三項活動顯然有相輔相成的作用，若僅「採用硬碟式倉儲管理」和「與統一速達合作」卻沒有建立協調兩者的快速供貨ERP的話，效果可能不夠理想，也會添增一些執行上的風險。
討論：Do Better 算是一種策略嗎？
我認為可能是也可能不是，要先看Do Better所指的是結果還是方法。因為如同【上篇】所提到的，策略是一種為達到目標的一連串選擇與活動，而企業策略則更進一步強調策略是做出和競爭對手不一樣的選擇。
上篇將簡單說明Michael Porter對於策略的觀點，以及何謂策略活動系統圖。下篇則我是用Pchome24的案例作為演練。medium.coma
以快速到貨為例，如果當時有家Ａ企業採取舊有的營運方法，但另外投入大量人力並加班趕工，讓原本3~7天的到貨時間縮短成2~4天，如此達到Do Better結果的話，我認為這種做法比較不算是一種策略。反過來說，如果PChome採取了他那一套方法後，縱使只達成PChome72小時，我仍會認為PChome相較於Ａ企業的方法是更有策略意涵的。
最後想要提醒讀者，本篇用PChome24小時的個案僅是為了演練策略活動系統圖，說明這個工具可如何表達、檢視企業策略，並不是說PChome當時有使用這個工具或是藉由該工具發想了策略，也無意去探討PChome的策略。對於PChome24小時購物的策略發想與管理議題有興趣的人，我非常推薦去看吳豐祥、吳健鑫、顏永森於產業與管理論壇的文章（連結）。
本篇是作者上邱奕嘉老師策略創新課程後的心得（政治大學科技管理與智慧財產所教授），並在課後整理Machael Porter於哈佛商業評論的文章（連結），最後PChome24練習案例的資料來源是吳豐祥、吳健鑫、顏永森於產業與管理論壇的文章（連結）。
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本文係由國泰世華銀行邀稿。
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