淺談專案管理與工作

近日，與之前公司照顧筆者頗多的同事聊天，這位前輩(年以近花甲)拿著之前筆者手稿的專案管理教案，與筆者討論如何在公司推行一個大型專案時，教育其他部門主管協作。這讓筆者回憶起2008-2009年藉著在培訓機構打工的機會，邊聽邊學專案管理師的教程，也在研究所畢業前夕取得了PMP執照。老實說，PMP教案裡的細節已忘了差不多了，但專案管理底層的PDCA、逐步完善、組織過程資產的模式化及重視組織溝通等，與豐田式管理、精實生產所運作的底層思考一致，唯一的差別僅在於專案化(即有明確的目標:時間/預算)。這些底層運作的思維也深深影響筆者的工作習慣與思考方式，讓筆者可以更快在中基層主管的歷練上展現績效，更有機會在缺乏經驗的年紀，負責大型的專案與管理者的機會。幾年下來筆者實務經驗也慢慢積累，或許可以簡單整理一些心得分享之。

很多人覺得做計劃，做專案管理，就是制定一個完美的計劃，跟著計劃一步一步實現。實務上，除非是已經固定的工作用專案方式來執行，否則並不存在所謂的完美計劃，執行專案過程中會陸續發現一些預想不到的問題，會需要再修正計劃，藉由檢視執行的成效，發現問題，變更計劃的過程，來落實數個PDCA的小循環，幾個小循環過後，專案也會接近尾聲，最後再把整個專案的過程資產精煉淬化出來，就可以變成一個有用的典範。

筆者也遇過資深的同事質疑：既然沒有所謂完美的規劃，為什麼要做計劃？既然都會修改，做計劃有意義嗎？確實，對於習慣在例行工作崗位已久的工作者而言，只要照著做，該做什麼做什麼，該改什麼改什麼，一樣可以完成工作。或許工作的執行效率跟成效也不見得比較差，但這種方式會有幾個缺點：1. 工作難以成為體系，工作的經驗有許多是可以透過專案管理的工具變成外顯的知識，降低傳承的難度，可以有體系的教育後進，再透過教練方式，來引導內隱的知識傳承。 2. 工作過程評估缺乏標準，專案管理除了有很明確的目標管理外，所教的手法更是提升使用者過程管理的能力。透過工作分解的過程，讓使用者重新思考工作的重點，也可以讓管理者了解重要的節點，在執行過程中提早發現問題，並提供必要的協助。這也是TQM(全面品質管理)的核心觀念之一：不要到最後一關品管才發現問題！3. 不懂得做計劃，以為做計劃要非常大的工程，而且過於要求完美，所以有計劃失敗的經驗，就認為做計劃是多餘的。4. 報告成果的方式容易失焦，會過於著重在執行細節非過程成果。上述僅就一個專案型工作者及個人經驗的視角來看，或許不見得公允。

坊間有許多專案管理的工具，現下最流行的專案管理手法是敏捷式專案管理+看板式任務APP，用極度輕量化的方式來管理中小型專案(或許筆者用的不夠深入，如理解不透徹再請見諒)。而筆者習慣用的還是《一頁紙專案管理》提供的工具，用一頁紙來完成專案管理的全貌。這邊筆者並不想去深入細探書中的內容，僅就筆者在擔任幾個中大型專案(專案金額逾台幣數億至數十億)專案經理的經驗分享之。

一頁紙是一種很好的管理工具，但讀者必須先完成事前的準備工作，才有辦法使用，但筆者也不想過度依PMBOK(《專案管理知識體系指南》照本宣科，就平常與團隊成員交流的方式來表達，在使用一頁紙工具前，簡單援用5W1H概念來說明：

為何而做(Why): 先確認專案的目的與目標，專案可有明確目標或邊做邊修改的目標，但專案會有明確的目的。一個目的可能對應數個目標，目標即為可以具體化的事物。

做什麼(What): 瞭解了目的與目標，就會開始進行簡單的工作分解，可用各種視覺化工具如心智圖、魚骨圖等手法，且最好與團隊成員一起運作，工作分解時，每個工作包需要考慮有無前置工作(或該工作是否為其他工作的前置工作)、對應的成果、誰做、做多久及需要多少費用。

誰來做(Who)：專案執行過程會有許多利害關係人，包含了ARCI當責者（Accountable）、負責者（Responsible）、事先諮詢者（Consulted）、事後被告知者（Informed），當責人即為這工作包或專案的最終成果負責人，負責者則是執行者，事先諮詢者通常是組織內外部的專家，事後被告知者可為專案經理、後置工作部門或公司高層管理。每個工作包必須與ARCI進行強鏈結，如執行的專案夠大，團隊人數超過10以上，超過三個部門以上執行任務，或專案有機密性需要分拆時，就會將主專案拆成數個子專案，並對應工作人員產生一個專案組織。

做多久(When): 時間對專案至關重要，需要考慮整體專案結案時間、重要的里程碑時間點、每個工作包起訖的時間、前置工作與平行工作的安排。

在哪邊做(Where): 隨著科技發達，除了需要場地的專案外(如建廠)，地點已非特別重要，可能要去思考的是專案對應屬地的一些法規、習慣或特性。

如何做(How): 確實執行上述的5W，如果團隊是第一次使用這樣的思維工具，專案經理可以透過過去案例的展示來給予協助，再將資訊填入一頁紙工具後，透過PDCA的循環，就會產生定期的回顧與修正。執行過程中，專案經理要去關心成員的問題，如已產生風險事件，就要透過事先諮詢者及事後被告知者的力量來協助解決問題。筆者建議如果專案較小，可以簡化分解過程，把重點放在可量化的成果與里程碑上。

一頁紙專案管理的工具不僅是過程管理的工作，更是團隊內部用以溝通的重要資料，習慣此方法後，內部可以大幅降低溝通的時間。

筆者的工作習慣很受豐田式管理的影響，而用一張紙表達一件事情的訓練方式是有效降低Muda(日文:無駄/中譯:多餘,浪費之意)的好方法。一個好的想法必須要先發散再收斂，收斂後發現不足再補充，補充後又覺得多了再精簡，好的發想經歷幾個循環後，才有辦法用精確的表達方式在有限的空間與時間內呈現全面的意念。

筆者自開始工作以來，大多時間都是以幕僚型主管或專業職為主。除了透過一頁紙的訓練外，更多時候筆者會把工作專案化，幕僚工作除了例行事務外，有許多老闆交辦的事務以及許多要跨部會運作的計劃等，筆者會習慣地把這些事情專案化，即便可能不是很大事情，但透過將事情有效的分解，定義人/事/時，就可以有效的運用時間，增加自己處理事務的能量與精準度，也可以藉此把一些任務分配給部屬，觀察訓練其能力，又可有效的控制產出的品質與時效。後續再把執行過的事務變成SOP，就可以做為未來執行類似任務的工具箱，用這樣的方式累積實務，不出3-5年，就可以累積大量的工具，變成自己工作上的知識庫。

另外，有些比較沒有目標性的試驗性專案，如開拓新的業務線、嘗試研究開發新的系統等，筆者會建議用敏捷式專案管理來做，透過腦力激盪(Brainstorming)成員自己定義任務，專案經理只需要控制不要離題太遠，其他就由執行人來定義自己任務邊界，這種隨時調整的方式，可以更有彈性符合變化較大的專案。

筆者用專案化的工作模式，加上善用To Do List、月-週曆工具，時常作筆記累積自己的過程資產，定期的檢查自己工作的進度與品質，養成一種工作習慣，也幫助筆者完成了一些大型專案，或許不見得適用於每個人，僅就經驗分享之。

1. Clark A. Campbell、Mike Collins, 一頁紙專案管理：以最簡潔的溝通工具打造最精實的執行力，再大的專案也難不倒你,2011(繁中版)
2. James P. Lewis, 專案管理聖經, 2010(繁中版)
3. 淺田卓, 在TOYOTA學到的 只要「紙1張」的整理技術：彙整資訊、整理思緒、清楚溝通的技巧, 2016(繁中版)
4. 石井住枝, 為什麼豐田人都用「A3紙」思考？：想不出的企畫書、提案表、人事管理，都可以用８個項目成功解套！,2016(繁中版)
5. David Allen, 搞定！：工作效率大師教你:事情再多照樣做好的搞定5步驟, 2016(繁中版)