《零規則》讀後心得：用自由與責任構築的新企業物種

從本書的最後往前看，或許Netflix文化的新物種，在亞洲屬於威權或習慣至上而下的文化框架下，非常的難以生長出來，然在美國，在建國歷史及自主獨立文化深根下，尤其需要快速反應及創新的媒體或科技公司身上，產生這樣以自由與責任構築出來，將權力下放到最基層的新企業組織型態，確實不令人意外。不過Netflix 創辦人里德對這樣組織的建構也並非一蹴可幾，從書中描述的歷史脈絡，企業領導人要放下權力或不"管理"，是一件非常困難的事情。就筆者的理解，書中所謂的"零規則"，並非真的毫無原則放任員工自己做自己想做的事情，而是透過自由與責任文化的樹立，建立一套隱形的原則：「以公司最大利益為考量」，將決策權分享給最前線作戰的夥伴，讓公司的走向更貼近變化快速的市場，免除各種扼殺創新的管理"制度"。Netflix雖然走向全球及大型化，卻仍然可以保持相當的彈性，持續地及時的推出各種符合在地文化的影集或電影，創新力大幅度的領先各串流平台。

筆者曾在中大型製造業任職，傳統的製造業用ERP、ISO及各種內部管理系統建構了一套完整而且有效率的決策及管理機制，在裡面工作的同事及長官，該你可以做不能做的事情，就如同金字塔一層一層被規範著，每個人如同機器一般連上公司的系統，你的每個動作都被換算成一個績效分數，換算一個看似合理的金額，做為你的薪酬及獎金的依據。但這種模式可見許多推諉卸責，設定各種為了達到績效而定的奇怪KPI，在KPI以外的事情就是主管的事情，我只要做好被規定好的工作就好，這樣的心態很是常見。在20世紀以生產拉動消費的年代，或許這種組織型態是穩定社會重要的因子之一，但隨著時代推進，目前市值最高的公司，似乎已不復存在這種金字塔型的企業，更多的是各種看似沒有管理的優秀組織。

如同書中所提，許多優秀人才進到Netfilx初期都會有適應問題，好像頓時間失去依靠對象，只要在公司原則下，大多數的事情都要自己決定，與一級一級向上呈報核准的機制完全不同。這種完全把員工視為完全獨立個體的做法，確實與逐漸崩壞的金字塔型結構有著光譜兩首極端的差異，也存在著許多實行的先決條件，而高人才密度就是其中之一。

讓自由與責任文化運作起來的第一個關鍵在於公司內部要有足夠優秀的人才。Netflix 為了維持公司高人才密度，用業界最高的薪水，聘請最優秀的人才取代一堆平庸的員工，並給予被取代的員工豐厚的資遣費。筆者想光是要達到這一點，對許多創業家老闆來說十分的困難。尤其公司在成長過程中，勢必會有許多老員工無法隨著公司規模及市場，有效的學習及提升，或為配合轉型必須挪動原本的職位，找更適合的人才進來，種種都牽絆創辦人的情感。或許如書中所言，公司並非一個家庭，而是一個職業球隊，就此轉念或許情感上更能夠理解。

好的人才就要給予好的待遇，而該怎麼給錢或分錢，確實是一件十分難的事情。一般企業的做法會是：年度目標分解，訂下KPI及達成後績效獎金，每月/季度/半年/年度依照達成率分配獎金。所以大多會採取一部分月薪一部分績效獎金或股票選擇權等包裹式的薪酬制度，並以績效達成率作為升遷或汰除的依據，更甚者會訂下汰除最後幾個百分點的固定流動率。Netflix則完全不同，在爭奪收看者螢幕以分鐘計算的戰場上，年度目標與KPI作法完全無法應對這些短期快速的變化。當第一線作戰的人員，為了達成年度KPI而無視於市場變化，那將會是一場災難。相對地，先找到真的足夠有能力，足夠優秀的隊友，通常借助於人資專家或業內人士引介，給予市場最高的固定薪資，並依照市場水準及表現每年調整，並且透過「留任測試」及「反向留任測試」機制，建立一個正向評估的循環，不去預設要淘汰多少人，只問如果今天夥伴要跳槽是否要強烈挽留?如果答案是否定的，就給出相當豐厚的資遣費，再去尋找合適的人才。即便如此殘酷的人才淘汰制度，也並未讓Netflix流動率高於業界。

從個人修練的角度來看，Netfilx讓每個人都變成完全為自己負責的個體，最難的或許是《中庸》所提到的「慎獨」，沒有人為你安排工作、休假或上下班時間，所謂的工作完成了，你要做什麼?你做了什麼會讓自己留在組織裡面?每個人就如同創業家一樣，由自己去定義工作及產出，這樣的方式確實會滿難以向多數的企業組織推廣，畢竟大多數的人慣性，尤以東方文化，多數習慣於標準答案與上級指揮的模式。

令人驚訝的是，Netflix內部做到了對公司事務近乎完全透明的資訊流通，除了關乎到私人隱私的部分，會考量到資訊發布的公開程度外，連尚未對外公開的財務報告，也是很迅速公開的對數百位核心員工坦然發布。或許很多法務、財務專業人士會擔心是否有洩密的風險，但對於Netflix來說，任何會影響到外部投資人或其他利害關係人的資料公開，對會先讓接收資料的人明白，如果洩漏資訊導致違背「以公司最大利益為考量」這個原則時，將會受到嚴重的究責，當然也不適合繼續留在組織內了。因此，運作數年來，會發生員工利用這些資訊造成公司損害事件十分稀少。

而為何需要如此堅持資訊透明呢？回到公司的發展特性上，公司將所有人變成了單獨細胞，形成一種鬆散的組織關係，得以應對變化快速的市場與不停創新的需求，但如果你獲得的資訊是片段的，那勢必會讓你的判斷有所偏差，即便你很努力，也很可能讓你離組織越來越遠。

另外，公開透明也是一種誠實面對錯誤的文化，而且是由上而下的去執行，先由創辦人里德自己開始坦然回饋失敗的經驗起，這種「大聲認錯，小聲慶祝」的文化，已深耕Netflix內部。在獲得足夠的資訊支援及評估後，所進行實驗性的創新，仍有很大機會還是會失敗，但失敗的過程經驗透過回饋的機制，卻很可能是創造下一次成功的典範。

閱讀此書後，讓筆者感到大為驚嘆，老實說已顛覆個人對於管理學許多理論邊界。回到實務上，大部分的公司要直接套用「零規則」絕對會是一場災難。或許只有新創且需要高度創新的組織，會有機會建構零規則組織，否則一般穩定性高的企業，很難推動這樣的組織。

或見《國家為什麼會失敗》中的理論，政治制度與經濟制度必須匹配，否則發展到一定程度時，會遇到上限甚至產生嚴重矛盾而崩壞。如把公司治理的型態視為政治制度，而組織所在的產業及獲利本質視為經濟制度。Netflix或 Google都有令人驚艷的新型態組織，也就不足爲奇。面對競爭變化快速、社會氛圍開放及各種議題不斷推陳出新，你的組織必須要有著高度創新與靈活，才能跟上變化的腳步，那這種零規則組織的出現就並非偶然了。

對一般企業而言，或許面臨的變動不若分秒必爭的媒體業，但市場變化卻是一樣殘酷。面對這種不改變即被淘汰的世界，對很多目前尚稱成功的公司來說，用「經濟特區」的模式，或許是一種漸進式的改革方式。設立新部門或投資子公司，在子體系內使用新的治理結構應對變化複雜迅速的外部環境，子體系內新成員的成份佔了多數，母體系可以視為為子體系提供服務的基地，如同聯邦制的方式治理，子體系內部可以依照需求，是不是要做到Netflix這種將將夥伴視為獨立細胞方式運作，還要視是否有辦法做到高密度人才、完全透明及自由與責任文化樹立等，這些前提建立有關，但做到一定程度的開放，確實是目前許多企業在嘗試的模式。

子體系或成功或失敗，短期內都不會對企業產生過大的衝擊，一旦成功了，或許有機會創造「讓小部分人先富起來」的啟發作用，進而慢慢影響母體的組成成份及結構，或許很有機會演化出輕總部、低控制、高度彈性及創新力，近似零規則的組織型態。

最後，公司內部也不要忘記最後一道底線，建立財務及稽核一定監理的體系，保護崇尚自由與責任的組織文化，避免有心人濫用此機制謀求私利，破壞正向循環的機制。

1. Reed Hastings, Erin Meyer, 零規則：高人才密度x完全透明x最低管控，首度完整直擊Netflix圈粉全球的關鍵祕密,2020(繁中版)
2.Daron Acemoglu、James A. Robinson, 國家為什麼會失敗：權力、富裕與貧困的根源,2013年(繁中版)
3.Eric Schmidt, Jonathan Rosenberg, Google模式：挑戰瘋狂變化世界的經營思維與工作邏輯,2014(繁中版)