方格精選
2020 12 07【Netflix 零規則】讀後感
閱讀時間約 17 分鐘
首先，必須說這真的是一本好書，但也必須說這其實是一本典型“理想很美好，但現實是殘酷”的書，因爲不要説是台灣，連在美國要把這樣的管理思維貫徹都是難事（後面會解釋爲什麽）。
【本書架構】
這本書用很簡單的三進程架構把Netflix的9大思維串接起來説故事，但自己更喜歡把三進程當中的三大元素分別抽取出來分別探討，並試著用幾個都是C開頭的英文單字（3C如圖一，顧問的職業病 ….. 哈）來整理；搭配自己過去幾年跟互聯網客戶合作的近距離觀察，在此把個人的反芻在這裏分享，也歡迎大家一起討論交流 😊（後來發現其實英文版中除了第一個C，另外兩個就是這麽做的，看中文版的同學可參考）：
這本書用很簡單的三進程架構把Netflix的9大思維串接起來説故事，但自己更喜歡把三進程當中的三大元素分別抽取出來分別探討，並試著用幾個都是C開頭的英文單字（3C如圖一，顧問的職業病 ….. 哈）來整理；搭配自己過去幾年跟互聯網客戶合作的近距離觀察，在此把個人的反芻在這裏分享，也歡迎大家一起討論交流 😊（後來發現其實英文版中除了第一個C，另外兩個就是這麽做的，看中文版的同學可參考）：
【本書心得】Part 1：Capability 人力 ≠ “能力“
開門見山，9大思維首當其衝的第一個【高績效團隊】，就用算數學的道理跟大家鼓吹要提高團隊整體績效水平，最有效率的方式不是進一步培訓低績效員工（提升高於平均的數值），而是“直接把平均以下的員工給CUT TAIL （斷尾）”，這跟一般企業的經營理念背道而馳，尤其是在東方社會裏總覺得有能力的人就應該要lead by example，進而協助提繫能力相對弱的同事。
但互聯網行業真的就是如此，原因是這產業所面對的市場環境是按天爲單位在變動，所以他們實在沒時間等待均值以下的同事進步；更甚有之，除了員工間的比拼，互聯網公司都有所謂的内部賽馬機制， 兩個未來接班的候選人分別帶著團隊與資源在有限時間内看誰拿下最多成績（如DAU/GMV等指標），輸的那隊整批CUT TAIL。
實例分享：去年接班整個阿里巴巴集團的張勇當初就是這麽上位的
2013年馬老師開始考慮整個集團董事長接班人選，除了張勇，還有一位陸兆禧（還曾在2013-2015做過阿里巴巴CEO兩年），陸堅持要開創另外一個社交軟件（叫做來往）來跟騰訊的微信正面交手，張則看到移動端的商機，帶領團隊打造手機淘寶（簡稱手淘）。
當張的手淘無縫銜接上2013年開始起飛的4G建設，人人開始無時無刻地通過手機進行網購，陸的來往用戶從來沒有超過百萬（網易創辦人丁磊曾在一封網易內部郵件中評價幾個社交IM，「微信5分，易信0分，來往負分」）。
結果是陸在2015年被迫交出CEO的棒子給張勇，接著“被退休”，來往的產品經理只好立刻來個“自首無罪”做切割，并且跟馬老師說自願帶領團隊去湖畔花園（馬老師創業時期的家兼辦公室）閉門反省，同時簽了生死狀，半年後不成功便成仁，這才把原本2C社交性質的來往，拐個彎打造成2B商務性質的釘釘。
但也就是這麽一個高强度的競爭氛圍，進一步激發出張勇的跨時代代表作，當今全球盛事之一的雙11購物節，與將馬老師畫大餅的五新戰略進一步打造為可落地的“阿里巴巴商業操作系統”，這也是後來連董事會都一致通過讓張勇這個非十八羅漢之一的專業經理人來接班的主因。
建立在通過斷尾打造高績效團隊的前提，Netflix看每個員工都是從能力的角度切入，Capability下的另外兩個思維就會相對理所當然：
- 第四思維【業界最高薪資】：既然留下的都是一個人可以當作3-4個人來用，那把被斷尾員工所留下來的薪資空間給到均值以上的人上人等級員工，就基本上就有這麽一點“理所當然”
- 第七思維【留任測試】：接承上述兩點，這部分更是多餘，基本上所有企業在面對員工提離職時本來就會從transition cost的角度思考“眼前這位員工如果離開，現有團隊裏面是否有人可以立馬接棒“，如果不行，當然就會想盡辦法挽留，只不過Netflix從斷尾的角度，在這點上相對積極主動
綜上所述，傳統企業要儘快捨棄按企業員工人數來看規模的自我感覺良好，有“人“不代表有”能“，現在開始要看的是人均產值（互聯網已經這麽做很久）。
【本書心得】Part 2：Candor 坦白”從寬“
建立在Capability的第一/四/七思維上，當一間企業裏只有人上人等級員工，高績效就等同於高壓力，因爲天才通常都相信自己比相信別人多，所以完全可以想見在Netflix裏每場會議的唇槍舌戰之激烈；與其説創辦人Reed是個管理大師，我倒覺得他是個説故事大師，用所謂的“誠實敢言“來包裝每個人上人之間的鬥爭，據此：
- 第二思維【鼓勵回饋】：先是鼓勵每個人不要只顧做自己分内的事，看到問題，就要“好還要更好“地給對方建議（因爲大部分天才某種程度都懶得管別人）；但説穿了其實就是領導層下放管理權責給每個人，讓每個人都可以互相監督
- 第五思維【組織透明】：這點書裏面從不藏私的角度説得好棒棒，但其實是因爲天才習慣凡事追根究底的問好幾個WHY，因此估計Netflix不主動開誠佈公地把領導層内部訊息分享給員工，也會被人上人員工們這麽要求；但另一方面，這其實也是管理手段，當領導層把很多訊息都分享，他們就會假設員工們都會自行咀嚼，進而創造更多高效的工作成果
- 第八思維【回饋圈】：接承第二思維，既然鼓勵大家互相comment，當然就要鼓勵大家open-minded的接受建言，只不過創辦人Reed很技巧性地用Circle of Feedback（讓我想到電影 Meet The Parents中Robert De Niro的Circle of Trust）來包裝 😊
綜上所述，思維二/五/八其實都在講一件事情，就是内部賽馬，只是思維一/四/七强調的是機制（WHAT），而思維二/五/八則是方法（HOW）；這跟我在中國互聯網企業中看到的是一致的；更具體地說，這一套方法無形中將傳統企業注重深度的“專家型“人才，轉化爲注重廣度的”多面手“人才。
畢竟無時無刻，每個人都要爲了讓當下的任務更高效，所以總是會針對非負責領域的部分也插上嘴，此時如果沒有程度上對於所comment對象領域的理解，那鐵定對方一定反擊（即便思維八强調circle of feedback）。
更進一步，當大家習慣鷄婆，久而久之每個人上人等級員工都成爲即戰力超强的多面手，那有朝一日即便行銷部門（舉例）的人被斷尾，也不一定非得從行銷部門來找人接手（假如行銷部門内的人已經滿載），其他每個部門的員工，甚至可以説整間公司的員工某種程度都“應該”可以接手。
實例分享：互聯網企業的HR Business Partner機制
當今很多連傳統企業都開始的HRBP機制，當初就是建立在思維二/五/八道理上發展出來的，互聯網裏的HR不能只是行政人員，而必須是企業文化理念的奉守者，更要捻熟業務内容，才可以有效節省人才需求部門總是需要針對職缺與HR多次往返的溝通成本（因爲HR向來不懂業務），用最短時間與最高薪酬幫助公司找到對的人才。
也因此很多互聯網企業的HRBP都是前業務主管（這也是從Amazon流傳出來的Bar Raiser的做法），不僅是在面試新人，或是需要斷尾的時候，HRBP縱觀全局后的一票否決權可以打翻之前所有主管的決策；大家從思維二/五/八的角度切入來思考，就應該會覺得理所當然。
面試絕對不是為了刷掉應徵者，而是為了找到能讓公司更上一層樓的人才
就我自己本身，與其説坦白，在帶領團隊時一直奉守transparency的原則，由於顧問的工作模式非常强調速度，每周甚至是每天都要有產出，因此每場會議，哪怕是簡單的white board discussion，總是希望團隊之間別拐彎抹角，凡事直面問題，討論完一個就換下一個，不拖泥帶水。
還記得前幾年團隊裏有位超高績效的Y先生，向來對他的產出只需等著被驚艷，從來無需擔心，但突然有周他沒准時完成產出，這個離群值讓會後我直接對談，這才發現原本就在策劃婚禮的他，同時也打算申請MBA，每天晚上都挑燈夜戰准備相關考試。（同時，間接表明隔年6月的離職傾向）
他坦白，我也不囉嗦，有點類似稍後會探討的第三思維，直接跟他談好剩下幾個月的工作計劃，在不影響整個團隊運作的前提下盡可能地讓他減少出差專心念書，但一旦飛來中國的工作天就要專注產出；這樣的方式反而立馬又把他的超高績效給拉回來，後來甚至在我被派往互聯網行業開疆辟土的初期階段，Y先生一直是最給力的一人當三人用的人上人團隊成員。
隔年Y先生如願申請到全球名校MBA并且也娶得美人歸，正式提出辭呈，我衷心祝福地二話不説給批准，老闆們私底下極力要求我試著説服他，但我知道對於這種人上人等級的同事，尊重他們的決定才是明智之舉。
In the end，可以説是Netflix用“坦白從寬”的方式，通過無所不在的建（競）言（爭）氛圍把每個人上人都培養成CEO接班人；歷史上很多出色的CEO就是在一系列有計劃的儲備幹部培養中被打造爲全方位人才，只不過創辦人Reed把這個機制融入到daily operations裏面之中。
更進一步，當大家習慣鷄婆，久而久之每個人上人等級員工都成爲即戰力超强的多面手（人人都是CEO候選人）
【本書心得】Part 3：Control-less 要“管”不要控
建立在前兩大元素下的思維一/四/七與二/五/八，這部分就更顯得“正確的廢話”（哈）：
- 第三思維【刪除休假/出差/報銷規定】：一群都是人上人的員工自制力鐵定强，因此這些八股的規定基本上就都沒有管理價值；并且別忘記，Netflix 所處的是“娛樂業”，與其説他們是互聯網企業，但某種程度更像是一個演藝經紀公司；因此，鼓勵放假很多時候是因爲希望大家多去接觸不一樣環境，甚至多去旅行接觸市場人群，才知道最新的市場動態與觀衆喜好。
（這點在很多互聯網公司也適用，但對傳統產業，即便將來AIOT一切盡可能無人化，大多數情況還是需要通過人治來確保運作上軌道）
- 第六思維【決策不需上級核准】：互聯網企業的團隊裏組織本來就很扁平，與其説是決策不需上級核准，跟直接的說，就是每個人上人的loading都很重，所以真的沒有時間還要審核進而為團隊成員的決策負責，因此用這個思維將決策權下放，但其實就是把壓力給到每個人身上，做得好就上位，做不到就再見
- 第九思維【放心授權】：是在hello ~~~？！ （時下最流行的反諷語氣），就已經決策不需審核，當然就要放心授權呀，這個思維基本上就是拿來三三得九的總結性篇幅，在此就不贅述
針對思維三六九可以分享的是，這也是實際在互聯網企業的真實情況，但更具體地説，該有的規定還是會有，只不過互聯網企業常說：“要管不要控”，理論上，要讓所有人知道還是有賞罰分明的管理機制在，但實際上，由於每個人都身兼多職，實在是沒有人有閑工夫去監視跟蹤這些有的沒的。
實例分享：互聯網企業的RPA監控技術與AI管理機制
最近的一些估計數字顯示，員工偷竊和舞弊的行為，讓美國企業的獲利每年減少五百億美元；而且更糟的是，這個問題愈來愈嚴重，註冊舞弊檢查師協會（Association of Certified Fraud Examiners）指出，從2002年到2018年，工作場所的非現金偷竊增加了10％以上。（資料出處：HBR的 愈感激的員工愈誠實）
不僅是互聯網公司，很多外商企業表面上放手，背後其實都開始通過RPA在進行思維三/六/九相關運作的監控，相信Netflix也不例外；簡單説，建立在大數據分析的技術上，機器人比人更可以輕鬆察覺一張來自A主管的餐廳發票是否真的是宴請客戶，還是自家用餐；也可以客觀判斷B副總某次出差所購買的機票（無論什麽艙別）是否真的符合所謂Netflix的整體最大利益。
因此只管不控，其實就是要減少大家陽奉陰違的成本（會違規的人終究會鑽漏洞），并且相信當需要執行斷尾時，相關休假歷史與出差報銷潛在違規都會被拿出來作爲呈堂証供，讓大家名義上的“好聚好散“。
最後，呼應開篇寫到的：“這真是一本好書，但也必須說這是一本典型“理想很美好，但現實是殘酷”的書“，進一步分享個人認爲要把這樣的管理思維貫徹的難點：
建議大家可以讀一下天下的這篇專訪：美日台員工現身說法：Netflix超自由、超高薪，但也超高壓又沒隱私？ 簡單説，Netflix所提倡的Freedom and Responsibility，零規則背後跟隨著其實是“零容忍”的完美主義。
要做到這點，即便在一切結果論的互聯網產業都是難題，因爲這個零容忍的具體操作背後可以比喻為每場會議的每個決策都像是NBA總冠軍賽，每個人的一舉一動都是年度戰績的評比依據，就像今年洛杉磯湖人隊的聖堂射手Danny Green，就因爲在縂冠軍賽這麽一個失投，導致球隊輸球，即便後來湖人還是如願拿下總冠軍，他還是立馬被球隊釋出。（延申閲讀：Danny Green對於被湖人交易的失望）
説穿了Netflix就是用經營職業球隊的方式在經營企業，一切考量都以個人數據為優先，團隊戰績才是第二考量，只要個人數據下滑成爲均值以下的員工，下一刻就是交易的對象
當天各大媒體就開始預測他會被交易的几率
説穿了Netflix就是用經營職業球隊的方式在經營企業，一切考量都以個人數據為優先，團隊戰績才是第二考量，只要個人數據下滑成爲均值以下的員工，下一刻就是交易的對象。這樣的團隊氛圍很難用士氣來形容，説穿了，到最後每個人就是爲了生存與高額薪資在互相競爭，因爲永遠不會有人自願當均值以下被斷尾的對象。
自己前份工作所處的顧問產業環境，就是典型的up or out氛圍，每個人在每個Level 2-3年後，如果績效沒達到被晉升的標準，就會被勸退，因此跟peer之間永遠存在某種程度的競爭關係；還記得2011從I公司離開加入A公司時，I公司的前同事幫忙舉辦了一個令我至今還想到就感動的farewell party。
當時有位在其他咨詢公司任職的朋友看到我的FB説：“他們公司向來沒有farewell party的習慣”，後來進一步詢問，就是因爲上述這種up or out的氛圍，因此每當有同事離職，通常公司跟同事的看法就是兩個：其一，如果是去企業方任職，那重點是半年後找對方聯係，看看是否有生意可以做；其二，如果是去了其他咨詢公司，那就更沒什麽好説的。（將來大家更是實質意義上的競爭對手）
最後，其實這是一本故事書，不藏私地將Netflix的管理思維做了整理，但可能畢竟Netflix所經營的是娛樂產業，書中描繪了很多美好畫面（猶如呈現在熒幕上的最終版本），但卻沒有説明怎麽做（中間NG過幾次？最後又怎麽把最終版本殺青？），比較多what，而沒有how，例如：砍掉均值以下員工時，如何確保不會觸犯相關法令，是每個人入職時都有簽相關資源放棄申訴的文件嗎？如果碰到超級衷心的員工，即便給了非常優渥的遣散費，卻造成對方心靈受創，後續的處理機制又是什麽？
即便如此，還是小推，畢竟創辦人Reed的這個出書手法也是反映了Netflix的Vision Statement：“Becoming the best global entertainment distribution service”，整本書通過Reed（創辦人）與Erin（INSEAD教授）的對話，來將Netflix（TO BE）與一般業界的現況（AS IS）做對比，用一搭一唱説故事的方式來編排管理思維的書，這樣的編排邏輯還蠻令人耳目一新的，讀起來令人很有畫面感（或許這會成爲新的出版模式？！），就像是mentally在看Erin訪問Reed的座談會。
【後語】
幾位朋友後來找我討論這本書，才提醒了我。是的，沒錯，估計是過去幾年都在互聯網或是新創的環境打轉，所以覺得很多思維司空見慣，但Netflix的九大思維是實實在在地圍繞著“員工”在打轉，這點就真的是難能可貴了，例如：
幾位朋友後來找我討論這本書，才提醒了我。是的，沒錯，估計是過去幾年都在互聯網或是新創的環境打轉，所以覺得很多思維司空見慣，但Netflix的九大思維是實實在在地圍繞著“員工”在打轉，這點就真的是難能可貴了，例如：
- 第二思維中提到“業界最高薪資”，一般企業斷尾結束後想的應該是省下一筆錢，而不是“空出薪資空間給均值以上的人才”
- 第七思維中的“留任測試”，即便今天眼前這位人上人員工有無可取代的價值，一般企業大多應用人情攻勢挽留（强調心靈層面的羈絆），或頂多開些空頭支票，而不是實質性地將該名員工deserve的薪資加碼上去
我現在的老闆跟我説過，投資在員工身上的錢通常是ROI最高的投資項目，相信Netflix創辦人Reed很早以前就參透這點。
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一個“世界這麼大，一定要出去闖闖”的簡單念頭，讓橘鬍子弼爾一畢業因工作就這麼在海外奔波了十幾年；在20+個國際級城市裡生活體驗異國風情，跟來自世界各國的同事與客戶們共事；積年累月試錯中精進自己的職場軟，逐漸在跨國商務場合裡成為意見領袖，進而通過文化衝擊來學習作為個國際平台的practitioner！
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