如果沒有先有「新的認知」，我們將看不到、更學不到新的事物；若只是繼承既有的認知模式，再去理解新產業，就只會更看不懂新產值的內涵、與它的內在價值。而企業在從最基本的「議價」，到建立能夠掌控並獲利的「生態系」，以建立顧客新的認知，則有許多層次需要建立。
認知差異
記得1984年Apple第一代Mac電腦正式公開發佈之前，Steve Jobs對股東首次揭曉、並舉出了「電報跟電話」的產業發展典故，來說服投資人「個人電腦的未來是必然的」。
因為，即使是當時的業界先驅，想的也是「沒有人家裡會需要一台個人電腦」；就如同過去「沒有人會覺得需要隨時聽音樂」、十年前「沒有人覺得自己需要智慧手手機」一樣，這些新的觀念，都在挑動既有的市場認知。
而現在產業都在賣「雲端服務」、「數位轉型」、「人工智慧物聯網」（AIoT）、「人工智慧邊緣推論」（Edge Inference）等概念的當下，你是否覺得，類似這種認知對接不上的場景，不斷的在重複、卻也很熟悉？之前提到過，如果沒有先有「新的認知」，我們將看不到、更學不到新的事物；若只是繼承既有的認知模式，再去理解新產業，就只會更看不懂新產值的內涵、與它的內在價值。
新的認知怎麼賣？
從過去這個故事，你就會知道Steve Jobs不只是個懂得賣「產品價值」的高手，更能夠站在產業生態的高度去賣「新的企業定位」；這其實也可以說是一個CEO溝通使命的角色模範（Role Model）。
我在這邊開源一個自己整理的框架，來幫助大家理解；如果有人引用改編再知會我，讓我也再多學習一下。 :)
一個策略商務職能，必須能夠從最基本的「議價」能力，提升到「溢價」能力；然後進到另一個高階商務管理的層次，從「創價」能力升級到「創業：新業態」的能力。
- 業務能力
摘要來說，例如所謂「業務能力」，是要能在產業利潤公開透明的前提之下，還能「透過價格把產品賣出去」；這是一種「議價」的能力，必須要懂得供應鏈的本質，才能充分發揮。
- 行銷能力
而另一方面，「行銷能力」則著重在「價值的創造」，也等於是「透過產品把價格賣出去」，避免我方直接落入價格談判的框架；這屬於一種「溢價」的能力，必須懂產品策略的本質，才能成功。
- 商業模式轉型
至於商業模式的轉型（business transformation），則是「透過解決方案把產品賣出去」，這屬於一種「創價」的能力，也是需求、供給雙方尋求共創新產值的契機。
而創價能力所要賣的，通常就是「商業合作模式」；也就是交易模式有待找到雙方最大利益之後才能定義，這要懂得「產業經濟價值」與「商業模式」的本質才能完備。
- 生態系開發
而生態系開發（ecosystem development），則是「透過產業生態把解決方案賣出去」，屬於一種「創業：創造新業態」的能力。
這就像Sony創辦人當初建立「隨身聽」（Walkman）這個產品類別時說的「通路策略」：先讓一部分人認為隨身聽音樂很酷。
意思就是，你得先進行「消費升級」，用白話講就是「教育市場客戶」，後續的產業才有升級的機會、產業技術前沿才有出口的空間、技術才有溢價的價值、後續銷售才有動能。
要做到這個層級，需要深入理解產業結構的本質。
這幾個層級所對應的職位，分別是：
- 業務開發總監（Sales Director）；
- 策略與商務發展總監（Business Director）；
- 產業生態加速總監（Strategic Business & Ecosystem Director）；
- 若再加上橫向跨到企業財務、產業風險投資領域知識，就是策略商務長（CMO）。
職能分層管理
行銷層級以上是市場戰略單位，主要職責是找到讓產品專案研發團隊可以「溢價發展」的路線，通常指的是規格製程層面。
商業模式轉型以上的層級，則屬於策略事業單位（SBU）等級的商務策略部門，需要定義研發團隊的「差異化價值主張」、並在商業模式上創新，以利於「創價」的商業策略發展路線。
生態系開發是企業層級經營發展委員會的功能之一，屬於產業典範轉移過程之中，需要定義新產值的策略幕僚功能；必要時能夠與負責策略投資的商務長協作，為外部合作夥伴建立機會。
例如在AIoT產業方面的策略單位，就是在「生態」發展的前提下，扮演整合內外部核心能力的關鍵角色。
越上層的功課做對了，整個分層管理就會更有效。我們可以記住一個口訣：
- 「業務」是你透過打通通路去找消費者；
- 「行銷」是讓消費者循著通路來找你；
- 「品牌」累積的信任，就是幫消費者降低找到你的成本。
