以小搏大的方法很多。小餐廳在與大集團競爭時，千萬不要被牽著鼻子走、更不要主動學習他們的做法，反而要逆向操作。小餐廳要遠離「競爭導向」定價，由「成本導向定價」開始；等到有足夠的回頭客基礎，再逐漸轉向「價值導向定價」。
在我的初中同學之中，最博聞多學、上通天文下知地理、經常在Line群中旁徵博引回答問題，從事半導體晶圓代工業的宏仁兄，在我上一篇文章留言如下：
「台灣顧客偏好CP值，對服務，氣氛不是那麼在意；這傾向造成商家也朝便宜、好吃、量多方向關注。至於服務、氣氛、甚至衛生，就將就啦！當然也有反向操作的，通常價格都很高。」
從作為台灣「護國神山」的半導體業來看餐飲業，可能會認為「餐廳不就是一個為了賺錢糊口的小生意嗎？」；但是我不認為如此：只要是創業，就是生死攸關的事。因此我回答如下：
「謝謝宏仁兄的留言，創業確實需要賺錢；如果創業只是為了糊口，那麼也不必計較那麼多了。我自己雖然沒有創業過，但是我輔導過太多創業失敗的團隊，他們內心的傷痛我能瞭解。
但是行行出狀元，如果有雄心、有鴻圖大志，希望創業成功，並且能夠基業長青、永續經營，那麼想法和做法就會不一樣了。
即使是創業、經營一家餐廳，我都不會等閒視之。」
我經常逛街，發現最常看到「敲鑼打鼓開張，掩燈熄影下台」的就是餐廳。
產業進出障礙與利潤的關係
讓我先引用Michael Porter的五力分析。這五力分別是：
- 供應商的議價能力；
- 購買者的議價能力；
- 潛在競爭者進入的能力；
- 替代品的替代能力；
- 產業內競爭者現在的競爭能力。
這五種力量會影響到該產業的利潤率。
其中「新進入者的威脅」（Threat of New Entrants）就提出了「產業進入和退出障礙」的概念；而進出障礙的高低，就會影響到產業內同業競爭的穩定性和利潤率。
如果進入障礙高的話，新進入者就比較少；進入障礙低的話，新進入者就比較多、競爭就越激烈。在價格戰難免的情況下，利潤率就會趨低。
退出障礙高的話，業者即使不賺錢，留著也比退出划得來，那麼就會打死不退；退出障礙低的話，業者看苗頭不對就趕快打包走人，以免越陷越深。如此一來，產業內的競爭反而趨於穩定，只有賺錢的能留下。
因此可以附圖來總結，產業進出障礙與利潤的關係：
對於餐飲業來說，新進入者有可能是新創公司、有可能是國外來的品牌、也有可能是跨產業進入的大咖。
例如在〈顧客是「上帝」，還是「資產」？〉這篇文章中提到的日本料理店和西餐廳，很明顯都是年輕人創業所開的。
而我過去七年都在輔導新創，對於新創比較有興趣、也比較有經驗，所以這篇文章主要討論的，是進入餐飲業的新創。
創業者決定進入餐飲業，必然會面臨既有業者的競爭、以及進入產業的障礙；而對於餐飲業來講，進入障礙最主要的就是「資金」和「顧客轉換成本」。
相較於其他產業，餐飲業的顧客忠誠度比較低、而且有喜新厭舊的特點，顧客在轉換餐廳時幾乎沒有成本，所以不是問題。
相對其他行業，開餐廳通常不需要固定資產，場地都是租用的，餐廳裝潢費用也不是很大的金額。此外，由於大部分餐廳都是現金交易，沒有應收帳款的問題；餐廳食材因為必須新鮮，因而也不會有大量庫存，所以資金的需求不大。
至於「退出障礙」，看看餐飲集團的表現就很清楚了。餐飲集團總部以營運數據為依據，為品牌組合做更迭；舉例來說，王品餐飲集團近年已陸續淘汰「乍牛」、「樂越」、「酷必」、「義塔」、「舒果」等經營表現疲弱的品牌。
對餐廳來講，進入門檻低、退出的代價也不高；只要經營得法、能夠賺錢的話，就會形成「利潤低但很穩定，風險又不大」的行ㄐ業局面。
所以，許多台灣年輕人創業，就選擇開個餐廳、酒吧、咖啡廳，也是可以理解的。
台灣餐飲業的現況
由於外食人口增加、與觀光旅遊的挹注，帶動了餐飲消費需求擴增。根據經濟部統計處的報告顯示，2008年餐飲業營業收入總額才3,573億元，2018年總額則高達7,775億元，年增 5.4%；其中餐館業營業收入為6,390億元，年增6.1%，以82.2%佔最高比例。
2019年，這個數字更增長至8,116億元；這個持續成長的市場，吸引了很多「新進入者」的加入。根據經濟部2019年餐飲業經營實況調查報告，在台灣有超過14萬（2018年總計141,823）間餐飲店。
這個持續成長的市場，不僅僅吸引許多年輕人創業加入，也吸引了不少大企業集團跨足連鎖品牌，搶食這塊市場大餅。這雖然也為有心創業的年輕人提供了加盟機會，但是也成為自己創業開餐廳的最大威脅。
根據台灣連鎖暨加盟協會統計，2012年至2017年餐飲連鎖品牌數由624個增至970個，增加346個品牌，尤以餐廳品牌數增加201個最多；連鎖總店數由2萬8,880家增至3萬2,810家，增加3,930家。
其中餐廰增加1,737家，速食店增加886家，休閒飲品增加763家，咖啡簡餐增加544家；以家數來估算，連鎖加盟餐飲店至少佔到全台餐飲總店數的¼左右。
在高失業率、低薪資的時代，許多人為了工作更加自由、收入增加而選擇加盟，希望免去創業摸索期。雖然投身連鎖加盟產業也是另一種創業選擇，但加盟其實並不如想像中那麼容易。
若加盟店對於加盟合約和法律條文不是很淸楚、財務成本管控不到位、對經營管理沒有經驗、再加上營收不如預期，那還不如到加盟總部上班打工，收入比較穩定、還沒有風險。
總之，加盟店即使能夠存活，利潤也很微薄；由於受到加盟總部的合約束縛，想發展規模賺大錢也十分困難。如果執意要創業，倒不如選擇自己開一家餐廳來得實在。
產業領導者的策略
由經濟部統計局所提供的各種數字分析來看，每一個餐飲連鎖品牌後面，都有大企業集團在操盤。
這些集團都非常熟悉連鎖加盟的know-how，懂得透過規模創造成本優勢，知道如何選址、租到流量極高的地點，懂得經營品牌、通路、行銷，又懂得在在食材採購、烹調工序、人員教育訓練方面採用高度標準化的作業流程（SOP），再加上龐大的資金……，這要獨立經營的小餐廳如何競爭呢？
任何一個產業龍頭，都有無數競爭對手想要超越它；而最好的策略，就是訂定產業規則和競爭策略，然後公開自己的策略，讓每一個同業都抄襲他們。
iPhone手機興起的過程，就創造了一個最好的案例。在Apple推出手機之前，業界的手機背蓋都是使用塑膠殼，以達到小型化、多顏色、低成本的競爭優勢。但Apple的iPhone獨樹一格，以金屬背蓋取代了塑膠。
在金屬背蓋的製造過程當中，必須使用大量的CNC（電腦控制車床）設備；隨著iPhone銷售數量快速增長，Apple先包下了許多金屬加工廠的產能，同時也向全球主要CNC設備供應商包下了整整一年的出貨量。
然後，Apple在官網上公開發表利用CNC生產金屬背蓋的製程，吸引所有競爭對手來模仿他們。
但是，在CNC設備來源、以及金屬加工廠的產能幾乎都被壟斷的情況下，Apple的競爭對手只能乾著急，但卻拿不到設備和加工產能。等這些競爭對手取得設備和金屬加工產能時，iPhone手機的市佔率已經大到不可動搖的地步。
此時，競爭對手們只能看著Apple車尾燈在揚起的沙塵中慢慢變小，再怎麼追也追不上了。
改變才能勝出
在〈在惡劣的環境中，找到自己最好的航線〉這篇文章中，我以奧運會帆船比賽做例子，呼籲落後者不能夠跟著領先者的航線走，只有勇敢改變才能勝出。原文摘錄如下：
這讓我想到奧運會中的帆船賽；因為，帆船賽其實也是一種高科技的比拼。為什麼這麼說呢？像是船體透過怎麼樣的設計來減少水的阻力、帆怎樣能夠借助最大的風力，都要用到高科技。
如果你一開始就把領先位置搶到，對手就很難趕上。
此外，速度也和人的技巧有關；操帆的人必須要懂得風向、潮流，同時要懂得運用技巧才能航行得最快。參加奧運會帆船比賽的，都是各國頂尖的高手、用的也是運用高科技設計的帆船；因此，只要風力、海潮、水流、高科技帆船、以及選手的技術等環境一樣，結果就會如我們經常看到，帆船在航線上一艘緊跟著一艘的局面。
所以，只要外部環境一樣、挑的路線也一樣，那麼第一名永遠是第一名、第二名永遠是第二名，很難超越。
也就是說，如果你一開始就把這個位置搶到，對手就很難趕上；而當你是第二名或第三名時，超越的方法就只有一個：改變。
你要改變你的航線；因為如果順著原來的航線走，你就永遠不可能超越，因為所有人的條件都一樣。
更何況是獨立經營的小餐廳，所有條件都不能夠和餐飲集團相提並論；那又要如何在大鯨魚的包圍下，使小蝦米勝出呢？
小餐廳的經營策略
以小搏大的方法有很多。但最重要的是，小餐廳在與大集團競爭時，千萬不要被大集團牽著鼻子走；更不要主動去學習他們的做法，反而要逆向操作。
餐飲連鎖加盟集團，都是經營餐飲業的專家；他們都追求低成本高效率、事事標準化、以經營數據要求每個店，追求高營收、高坪效、高翻桌率、高顧客流量。
所謂「店大欺客」，就是因為追求高效率，而訂出了許多「對顧客不友善規定」，導致顧客不滿意的結果。
這些大集團、連鎖加盟品牌的目標市場，就是全台灣的顧客；他們希望加速展店，以便覆蓋台灣的主要城市，以達到經濟規模效應。而獨立經營的小餐廳，主要客源都來自方圓一、兩公里的鄰近地區，很少有外地顧客特別遠道而來。
因此，我對於小餐廳有以下幾點建議：
1. 「回頭客」是餐廳的最重要資產，要努力培養：
大集團人員流動率高，即使前台服務也講究高度標準化，讓顧客覺得沒有真實感。
小餐廳的顧客都是地區性的，要讓顧客有賓至如歸的感覺，讓顧客體驗到高度的客製化的服務，而不是罐頭似的服務。
2. 取消「對顧客不友善的規定」：
不追求翻桌率、不著重坪效，要以客為尊、滿足客戶的需求，達到最高的客戶滿意度。對於沒有附加價值的產品和服務，也不收取費用。
3. 價格訂定：
遠離「競爭導向」的定價，由「成本導向定價」開始；等到有足夠的回頭客基礎，藉由新產品的推出，逐漸轉向「價值導向的定價」。
（由於文章篇幅的限制，將在下一篇文章再詳細探討「定價」）
4. 餐廳的定位：
由於餐廳是地區性的，因此服務要盡量做到「水電行」、或是「柑仔店」的感覺。以便和餐飲集團連鎖和加盟店的服務，做出差異和區別。
5. 客製化的產品與服務：
利用創意與創新的想法，如果餐廳不大的話，鼓勵客戶包場，舉辦家庭式的聚會或宴客的場所。除了美食之外，也可以考慮提供節目設計、安排主持人等附加服務。
6. 經營地區：
台灣的主要城市住宅區都陸續進入都更時期，新推出的都是物業管理良好的住宅大樓、或是小社區。
如果以餐廳為中心，附近兩三公里內的住宅大樓和社區都應該列為目標市場，再透過管委會行銷給所有住戶，提供客製化的產品與服務，例如包場、外賣、外送、外燴服務等多種選擇。
7. 合作聯盟：
俗語說：「一個人走得快，許多人一起走得遠」。
要和餐飲集團的單一品牌「縱深」和多品牌「橫跨」策略競爭的話，也可以考慮在自己餐廳所在地區內，有特色又有志一同的小餐廳組成「小聯盟」，共同推動小餐廳的「地區策略」。
結語
策略必須建立在核心競爭力之上，核心競爭力又必須以核心能力為基礎。有興趣的讀者們，可以閱讀收錄在《程天縱的專業力》一書中的「策略規劃系列」五篇文章。
以小搏大的方法很多；重點在於大鯨魚無法複製小蝦米的做法，否則他們的優勢無法發揮。如果大鯨魚真的要採取小蝦米的做法，由於他們的規模，勢必要在所有目標市場都實施，代價太高、也划不來。
因此，以小搏大的策略必須採取「單點突破」的方式，才能夠「以己之長，攻敵之短」。 以上建議的七點做法，都是小餐廳可行，而大集團不願意做的。
最後還是要強調，本餐廳系列文章的重點還是「回頭客是餐廳最重要的資產」，對於地區型的小餐廳更是重要。
