方格精選
【自雇思維】如何打造知識自雇者的商業模式與飛輪效應，創造複利效應？
閱讀時間約 11 分鐘
亞馬遜（Amazon）創辦人貝佐斯（Jeff Bezos）曾提過一個「飛輪效應」的經營成長策略，在亞馬遜所有的事業項目都必須為這個策略的良性循環帶來一定貢獻。
為了使一個巨大、沉重的輪子轉動起來，一開始是最困難的，必須投入非常大的力氣，一圈一圈反覆地往同一個方向推動。
雖然每一圈都轉的很費力，但這些投入的努力都不會白費，輪子會愈轉愈快；直到一個臨界點，輪子本身的重量與衝力也會成為推動輪子轉動的動力之一，而不再是負擔。這時候，不需要花費太大的力氣，就能使飛輪快速轉動，這就是飛輪效應（Flywheel Effect）。
在這張圖中有兩個成長循環，第一個循環是賣家人數、產品種類、顧客體驗、訪客人數，再回到賣家人數；第二個循環是成長、低成本結構、低售價、顧客體驗，再回到成長。
亞馬遜允許第三方商家在自家平台上銷售自己的服務，當大量的第三方商家進駐後，也會增加消費者的產品選擇性，從而拉高消費者的體驗與忠誠度；因此吸引來更多的消費者，自然會有更多的第三方商家選擇進駐平台。而當亞馬遜的商家越來越多，成長到一定規模時，自然會提高亞馬遜對上游供應商的議價能力來降低成本，進一步用更低廉的價格在亞馬遜平台出售商品，從而吸引更多消費者願意購買。
這就是亞馬遜的「飛輪效應」經營成長策略，如果採用圖解視覺化的方式，就是將兩個「週而復始型」的流程圖結合在一起。
那麼，如果我要製作一張知識自雇者的飛輪效應，又會是怎麼樣的呢？
在這篇文章中，我將會告訴你三件事：
- 如何打造知識自雇者的飛輪效應？
- 三個自我檢視，打造高效商業模式
- 開源，讓你顛覆市場的遊戲規則
如何打造知識自雇者的飛輪效應？
從飛輪效應中我體認到的，是如何懂得用對力氣、聰明努力。
這讓我想到巴菲特所說的滾雪球效應。人生就像滾雪球，你只要找到濕的雪，和很長的坡道，雪球就會越滾越大。
對於知識自雇者來說，我希望飛輪效應可以讓自己持續的成長、透過知識變現來實踐財務自由。所以我先畫下了兩個流程圖，一個是持續成長的流程圖，另一個則是知識變現的流程圖。
接著我要將這兩個流程圖找出可以結合的樞紐點，產出屬於我的飛輪，並且重新製做為一張新的流程圖。
在這張圖中，內圈的成長飛輪是「透過持續高品質的產出，讓更多人看見進而帶來更多的影響力，然後創造出更多交流學習的機會」；外圈的變現飛輪則是「透過持續高品質的產出，來獲得更多展現專業的機會，進而找到內容模組化的可能性與減少重工產出。」
如此一來，不僅減少了產出的成本、也能同時提升服務提供的議價能力，使得單位時間的報酬提升，有更多的餘裕可以投入高品質的產出。
這也正好對應到商業模式中的創造價值、傳遞價值與獲取價值的正向循環過程。
三個自我檢視，打造高效商業模式
「所謂的商業模式即是一個事業，創造營收與利潤的手段與方法 。」
維基百科上是這麼詮釋的。而在《獲利世代》中是這麼詮釋的：「商業模式是描述一個組織如何創造、傳遞及獲取價值的手段與方法。」
白話地說，商業模式就是可以讓你賺到錢、存活下去的本事。
說到打造商業模式的工具，網路上絕對可以找到各種資料。
包括商業模式畫布（或稱商業模式九宮格，biz model canvas）、精實畫布（lean canvas）、同理心地圖（Empathy Map）或是價值主張圖（Value Proposition Canvas）等工具。
但這不是我要談論的重點，因為這方面的資料很多。
照道理說，有這麼多的工具與案例，為什麼還是這麼多人失敗？當然，因素很多，全球環境、政經政策、法律訴訟、人事糾紛都可能是導致「不成功」的原因。
業模式百百款，我該如何開始、如何檢視？
我想談談的是商業模式的本質，包括創造價值、傳遞價值與獲取價值三個環節。
當我從職場工作者轉換為自雇者的身分時，深深感受到的，是在傳遞價值與獲取價值這兩個環節的落差。當我還是職場工作者時，認為自己已經有深厚的專業能力、也能從容地解決困難問題，所以心想「成為自雇者也沒問題吧！」
但我忽略了一件事：公司資源所帶來的加成效益。
在企業中組織與職務的劃分，工作者不必擔心傳遞價值這件事，每個人都有清楚的工作職掌（JB）與應該發揮的價值（KPI）是什麼，而且每個月薪資會自動撥款到你戶頭中。換言之，組織和企業幫你處理了傳遞價值、獲取價值的環節，越頂尖的企業會把這件事做得越好，你只要專心創造價值就好。
隨著戰果的累積，也提升了信任感，所以做起事來更得心應手。於是，會有經得起市場驗證的錯覺出現，但是一旦拿下了公司光環，一切都會打回原形。所以，我們需要重新思考創造價值、傳遞價值與獲取價值這三個環節，自己到底有多少本事？
現在許多人會強調寫作、表達與簡報的重要性，不僅僅是因為這些屬於可遷移的跨域能力，更重要的是，這些是少數同時兼具創造價值、傳遞價值與獲取價值的重要能力。
這是商業模式的外顯條件，但我們還要衡量內隱限制。
當你起心動念想要創業、當你接手企業的經營權，或者當你準備成為一名自雇者，成就一番事業時，也許你已經有一個商模，或者沒有，都可以先思考以下三個關鍵問題：需求定義、核心價值、競爭優勢。
- 需求定義：沒有被解決的問題？沒有被滿足的需求？沒有被提供的體驗？符合越多項的越有可能是剛需，再來是看規模大小，值不值得投入。
- 核心價值：提供的商品，包括產品與服務，對客戶與用戶的效益價值是什麼？對自身的收益價值又是什麼？在沒有你提供商品之前，他們又是如何應對眼下的問題的？（也許大家日子過得好好的，你的核心價值對他們來說沒有任何價值：很好！但我不需要）
- 競爭優勢：包括競爭態勢、競爭定位與競爭門檻三個部分。你必須先瞭解整個生態圈（eco-system）的輪廓，上游供應商、下游通路、客戶與用戶、競爭對手等；有了輪廓，才能找出自己的優勢定位，但不是自我感覺定位；最後是競爭門檻，被模仿是肯定的，但難度有多高？能否找到關鍵因素築起門檻高牆？或是尋求合作與出場也是一種考量。
「可以不完美，但不能不完整。」
不完美可以加強、改善，或者乾脆的放棄；但不完整往往是高估了自己的能力，等到真要面對了才發現無力應付，但前期資源已投入，陷入進退兩難的局面。若是有心人趁機介入，結果往往就是慘淡收場。
開源，讓你顛覆市場的遊戲規則
開源（open source）是一個軟體領域比較會提到的名詞，但其實可以是一種競爭策略、一種商業模式，甚至是一種生活態度。
如果要你將自己的套路或秘訣公諸於世，你願不願意？
不願意的理由，主要是擔心自己失去競爭力，但為什麼有人會大方的分享出來呢？
為了顛覆既有的遊戲規則
一個人辦不到，那就免費給一群人武器。
他們未必站在你這邊，但必然站在對手的對立面，那麼改變遊戲規則的可能性就會更大一些。如果你對自己有自信（我指的是審慎評估後的自信），在降低進入門檻的同時，仍保有領先優勢，我想你可以選擇這麼做。
讓更多人看見、讓更多人有能力去推翻既有的遊戲規則，那麼你的機會也多一些；Google開源Android就是一個例子。
為了觸及更多用戶與客戶
在打造一個商業模式時，總是著眼在我們的目標使用者（用戶與客戶）。
發展商業模式，不論是個人還是企業其實都大同小異。
確認你的「核心價值」，找出市場的「問題」，這些問題可能是未被滿足的、還沒解決的、尚未提供的；如果能提供的核心價值，同時解決兩種或三種問題那更好。
然後透過行銷讓兩者產生關聯，就能創造出價值。
確認「用戶」與「客戶」的差異；用戶能擴散影響力，客戶能創造金流。先付出才會被關注。無法獲得關注，就無法與市場交流；少了有品質的關注，也難以交流。
築起競爭門檻是一種手段，但有些地方天險就在那，能進去的本來就沒幾個。
行銷3.0說，增加使用者的黏著度，讓他們成為我們的忠實客戶；而行銷4.0則告訴我們：讓你的使用者成為你的推薦者，擴散度與轉換率會比你想像的更高，即使他們沒有購買；這是從終端市場出發的思維。
現在，你必須懂得運用科技來優化顧客體驗。
行銷5.0中提到，是否懂得運用新的技術來創造更大的期望值，就決定了定價的透明天花板。
想想你引以自豪、展現優勢的是產品的規格、客戶的滿意度、忠誠度，還是無可替代的體驗感與價值性？行銷在持續演化了？在我看來，始終都是以人為本，只不過科技讓我們可以把這件事做得更好。
如果我們從點、線、面、體的策略思維出發，可以從終端市場（點）退一步去思考整個供應鏈（線）、整個生態圈（面）、相關聯的產業（體）的輪廓；除了終端市場的使用者之外，有沒有可能讓供應鏈中的每個節點都成為你的推薦者？能不能透過科技讓這件事更有效率地發生？有更好的效能？比方說：Podcast、Clubhouse、Medium、LinkedIn等。
開源，就是一個很好的策略，讓他人知道你、認同你、學習你、模仿你，甚至跟隨你；從不同層面擴散，進而觸及到更多使用者、開發者、提供者等，只要你有足夠的競爭力、持續精進，就能成為先驅者，進而形塑出品牌與影響力。
有了影響力，你可以做很多事、有更好的轉換率。
為了形成正向的循環反饋
開源，也可以是一種生活態度，一種共享的概念。
透明化的向市場分享與尋求合作，鼓勵大眾反饋讓彼此更好。以我過去在統計領域的經驗，R語言就是透過開源的方式，逐漸取代傳統的S語言，讓更多人得以享用前人的經驗與成果，站在巨人的肩膀上，讓R發展得更快、更好，成就今天在大數據的統計領域不可或缺的重要角色。
一個人走得快、一群人走得遠，這句話在這裡同樣可以體現。
開源看似很美好，但前提是：你得夠強
要採取封閉或開放，關乎你的競爭優勢與領導地位。
你可以鎖一個圈子，在裡面養你的鐵粉；也可以採取半封閉，吸引好手進入你的圈子，共同壯大這個圈。但如果你是一個領域的新進者而且擁有一項優勢，可能是在技術、平台、應用、整合或品牌方面，你不必樣樣都強，但必須有立足之地；那麼，你可以好好思考開源的可能性，這會是讓你打破現狀，找到志同道合的夥伴的一個方式。
資質、資源、資歷，是我認為造就人與人之間差異的三個條件。
不論是成功案例或是失敗案例，都有值得其學習的地方。在剖析情境時，我習慣會用這三個條件去檢視我擁有哪些相同條件？哪些是我沒有的？欠缺的條件有沒有可能去補足？如何補足？是自己培養還是找夥伴？我的優勢該如何發揮？
如果條件相同，用同樣的方式幾乎無法重現，充其量只是個追隨者；而條件不同，用相同方式更沒有勝算，唯有打破遊戲規則、另闢蹊徑，才有可能走出一條自己的路。資質沒得改，而資源、資歷可以透過順勢、借勢、造勢來積累。
劉奕酉｜知識型自雇者、暢銷書作者、企業培訓顧問
擅長邏輯思考、數據分析、策略規劃、資訊視覺化與商務簡報，擁有高科技產業十多年策略行銷與高階幕僚經歷，為台灣少數具有深厚職場實務背景的商務顧問。同時也是職場生產力作家，多家大型出版社、社群媒體指定邀稿對象。一年閱讀百本書、寫作百篇以上職場文章，以知識萃取、高效產出與全息圖解而廣受好評。
培訓、講座、專欄、顧問服務邀約，或文章轉載授權請私訊聯繫 (easypresentation2016@gmail.com)
留言0
查看全部
你可能也想看
Google News 追蹤
嘿，大家新年快樂~ 新年大家都在做什麼呢？
跨年夜的我趕工製作某個外包設計案，在工作告一段落時趕上倒數。
然後和兩個小孩過了一個忙亂的元旦。在深夜時刻，看到朋友傳來的解籤網站，興致勃勃熬夜體驗了一下，覺得非常好玩，或許有人玩過了，但還是想寫上來分享紀錄一下~
什麼是企業的增長飛輪：從理論到實踐的全面解析
目錄
引言：增長飛輪概述
增長飛輪的核心概念
2.1 增長飛輪的定義
2.2 如何理解增長飛輪的運行原理？
增長飛輪與傳統增長模式的區別
3.1 傳統增長模式的局限性
3.2 增長飛輪的優勢與挑戰
增長飛輪的成功案例分析
4.1 亞馬
有時候我們會覺得，為什麼有些品牌或人，好像總是那麼成功？他們到底有什麼秘訣？
其實啊，這跟一個物理現象很有關係，就是「飛輪效應」。就像一個大輪子，一開始要轉動它需要花很大的力氣，但當它轉起來之後，就會越來越容易轉，最後甚至會自己轉個不停。
這在商業上也是一樣的道理。一開始，一個新的品牌或產品要打
從「優秀轉往卓越」並不是神來一筆，而是逐步累積的過程。蔡佩倫跟著公司的步伐，發現原來邁向卓越的秘訣就是運用飛輪效應！「公司開創『最友善消費模式』，只要照著做，就有穩定業績，這麼簡單！我唯一要做的，就只要勤勞執行而已。」蔡佩倫表示，飛輪效應便是在轉完一圈又一圈，逐漸累積動能...
要真正解決問題，通常不是改變要素，而是改變它們之間的連接關係。
亞馬遜的成功，離不開「飛輪效應」。飛輪效應不僅推動亞馬遜在電商領域的地位，還拓展了其在雲端服務市場的版圖——隨著飛輪的旋轉，輸入（input）成本不需增加，但輸出（output），也就是營收卻不斷增加。
然而，這個看似無往不利的「飛
大家好 我是宥爸
今天要跟大家分享的是 複利的威力
複利是投資理財中很重要的觀念，
巴菲特說過：「投資就像滾雪球，
你只要找到濕的雪{好公司}，和很長的坡道{時間}，
雪球{獲利}就會愈滾愈大。」
愛因斯坦也曾說過:{複利是世界第八大奇蹟}
到底複利有多厲害呢?
讓宥爸講一個故
經營環境
一、競爭:是你的「產品」和「服務」再競爭。
幫底下的每一個層級(第一線人員)把客戶服務做到最好。
高層能為部屬做甚麼？
１.擴大營運，創造規模效益：用較低的成本把產品或服務送到客戶手上。
２.提供經驗，創造累積效益：可用遠比新事業自己建立的品牌還低的成本，為這個新品牌加分。
全球客戶關係管理雲端業者Salesforce成功之處在於打造了客戶成功部門團隊，並將軟體即服務的營運模式獲利最大化。麥肯錫管理顧問公司的研究報告指出「客戶成功學2.0」是企業成長的引擎。本文探討了客戶成功學的重要性以及客戶成功部門的角色。
書名:《解構顧客價值鏈：拆解消費者決策流程，發現商機切入點，用需求驅動設計新商業模式》
本書吸引我的地方是，談到許多零售業遇到的挑戰與現況，也曾經是我所遇到的!主題談的是顧客價值鏈運，作者舉了非常多零售產業的真實案例，但是往下深入挖掘，在談是商業模式的創新。
在這篇文章，你將會學到：
複利思維在生活當中實踐的公式
倘若我想要實踐財富自由要怎麼做？
時間與利率固然重要，不過更需要夠大的雪球
以下內容出自：
底層邏輯：看清這世界的底牌
關於這本書我原本的想法，可以參考我之前的文章：
不知道你有沒有看過以下這個公式？
１．０１的３６５次方＝３７
我在之前文章分享不同公司經營的故事，
像是亞馬遜改變既有購物的商業模式；
Line推出全新的數位金融業務；
全家便利商店及星野集團改變內部流程，
以配合世代演替中社會期待和需求。
這些公司的作法可以拼出成為一幅經營地圖，
向企業領導人及投資人有系統說明，
公司可以透過何種方法發現
嘿，大家新年快樂~ 新年大家都在做什麼呢？
跨年夜的我趕工製作某個外包設計案，在工作告一段落時趕上倒數。
然後和兩個小孩過了一個忙亂的元旦。在深夜時刻，看到朋友傳來的解籤網站，興致勃勃熬夜體驗了一下，覺得非常好玩，或許有人玩過了，但還是想寫上來分享紀錄一下~
什麼是企業的增長飛輪：從理論到實踐的全面解析
目錄
引言：增長飛輪概述
增長飛輪的核心概念
2.1 增長飛輪的定義
2.2 如何理解增長飛輪的運行原理？
增長飛輪與傳統增長模式的區別
3.1 傳統增長模式的局限性
3.2 增長飛輪的優勢與挑戰
增長飛輪的成功案例分析
4.1 亞馬
有時候我們會覺得，為什麼有些品牌或人，好像總是那麼成功？他們到底有什麼秘訣？
其實啊，這跟一個物理現象很有關係，就是「飛輪效應」。就像一個大輪子，一開始要轉動它需要花很大的力氣，但當它轉起來之後，就會越來越容易轉，最後甚至會自己轉個不停。
這在商業上也是一樣的道理。一開始，一個新的品牌或產品要打
從「優秀轉往卓越」並不是神來一筆，而是逐步累積的過程。蔡佩倫跟著公司的步伐，發現原來邁向卓越的秘訣就是運用飛輪效應！「公司開創『最友善消費模式』，只要照著做，就有穩定業績，這麼簡單！我唯一要做的，就只要勤勞執行而已。」蔡佩倫表示，飛輪效應便是在轉完一圈又一圈，逐漸累積動能...
要真正解決問題，通常不是改變要素，而是改變它們之間的連接關係。
亞馬遜的成功，離不開「飛輪效應」。飛輪效應不僅推動亞馬遜在電商領域的地位，還拓展了其在雲端服務市場的版圖——隨著飛輪的旋轉，輸入（input）成本不需增加，但輸出（output），也就是營收卻不斷增加。
然而，這個看似無往不利的「飛
大家好 我是宥爸
今天要跟大家分享的是 複利的威力
複利是投資理財中很重要的觀念，
巴菲特說過：「投資就像滾雪球，
你只要找到濕的雪{好公司}，和很長的坡道{時間}，
雪球{獲利}就會愈滾愈大。」
愛因斯坦也曾說過:{複利是世界第八大奇蹟}
到底複利有多厲害呢?
讓宥爸講一個故
經營環境
一、競爭:是你的「產品」和「服務」再競爭。
幫底下的每一個層級(第一線人員)把客戶服務做到最好。
高層能為部屬做甚麼？
１.擴大營運，創造規模效益：用較低的成本把產品或服務送到客戶手上。
２.提供經驗，創造累積效益：可用遠比新事業自己建立的品牌還低的成本，為這個新品牌加分。
全球客戶關係管理雲端業者Salesforce成功之處在於打造了客戶成功部門團隊，並將軟體即服務的營運模式獲利最大化。麥肯錫管理顧問公司的研究報告指出「客戶成功學2.0」是企業成長的引擎。本文探討了客戶成功學的重要性以及客戶成功部門的角色。
書名:《解構顧客價值鏈：拆解消費者決策流程，發現商機切入點，用需求驅動設計新商業模式》
本書吸引我的地方是，談到許多零售業遇到的挑戰與現況，也曾經是我所遇到的!主題談的是顧客價值鏈運，作者舉了非常多零售產業的真實案例，但是往下深入挖掘，在談是商業模式的創新。
在這篇文章，你將會學到：
複利思維在生活當中實踐的公式
倘若我想要實踐財富自由要怎麼做？
時間與利率固然重要，不過更需要夠大的雪球
以下內容出自：
底層邏輯：看清這世界的底牌
關於這本書我原本的想法，可以參考我之前的文章：
不知道你有沒有看過以下這個公式？
１．０１的３６５次方＝３７
我在之前文章分享不同公司經營的故事，
像是亞馬遜改變既有購物的商業模式；
Line推出全新的數位金融業務；
全家便利商店及星野集團改變內部流程，
以配合世代演替中社會期待和需求。
這些公司的作法可以拼出成為一幅經營地圖，
向企業領導人及投資人有系統說明，
公司可以透過何種方法發現