客戶改變決定，告訴Ｌ無法同意延遲交貨的時間，因為客戶方的大主管不同意，但偏偏這是不得不的延遲，也實在無法縮短時間，Ｌ請客戶再去跟大主管說明，客戶說除非你們說服我們大主管同意，正當Ｌ陷入進退兩難的局面時，前輩Ａ的無意介入，卻讓事情會有所翻轉？站在對方的視角看事情，就能找出翻轉的關鍵點。
Ａ前輩突然說：「我大膽預測對方會為了這件事打電話給我。因為依照他的行事風格，不到關鍵時刻，他不會輕易出手。」Ｌ和主管看著Ａ篤定的神情，還一致認為也許只是Ａ想太多了。
L滿臉沮喪地掛上電話，轉身跟主管回報說：「怎麼辦？Ｘ公司的工程師說無法接受我們延後交貨，但我已經跟品管還有加工單位確認過了，這個加工修補最快也要兩週啊！但他們要我們三天交貨，他們說我們已經延遲，所以不能再延！主管，你可以再去找生產課經理協調一下嗎？」
主管：「這要怎麼協調，這個加工程序有固定時間，你不是已經跟他們解釋過了，怎麼才回到他們公司，就又改變心意？」
Ｌ：「因為他們說大主管Ｅ不同意啊！說這樣會讓他們的生產計畫整個延遲，所以要我們想辦法處理。但加工時間就算能縮短，也不可能三天就完成啊！我跟他們說的時候，他們告訴我除非我們去說服大主管Ｅ同意。」
在一旁的Ａ突然出聲問：「他們大主管Ｅ是不是某某人？」
Ｌ點點頭說：「應該是！」主管轉頭問Ａ：「你跟Ｅ認識嗎？以前你處理Ｘ公司的時候，有接觸到Ｅ嗎？」Ａ說：「認識，沒想到這個案子Ｅ這麼重視，你們快告訴我現在的狀況以及要怎麼處理，我大膽推測Ｅ會打電話給我，要求我幫忙。」
主管：「不會吧！應該是他們工程師拿來施壓的藉口。」Ｌ說：「但我覺得應該也是他們大主管說話了，因為他們平常也不會這樣。」
Ａ說：「以前跟Ｅ對應時，Ｅ還不是主管職，但按照Ｅ的做事方式和思考邏輯，絕對不會輕易出手，一但出手就代表這件事很重要，兩三年前，Ｅ也曾經為了一個案子打電話給我，要我協助處理，Ｅ知道我不是對應的人，但按他的個性非到緊要關頭，是不會輕易套交情的。」
Ｌ佩服稱讚著Ａ料事如神，但Ａ卻只是說，站在對方（主管）視角看事情，就可以預測對方的反應與行動，面對主管不要只有看到問題，而是要能提出相對應的解決方案，任何團隊合作的計畫，永遠都要有備案。
三人討論就在Ｌ跟Ａ說明來龍去脈後暫告一段落，適逢週五下班時間，三人各自離去。約莫一小時後，Ｌ和主管同時接到Ａ的訊息，短短一句：「他們大主管Ｅ同意我們延後交貨，但不能再延了。」Ｌ先是驚訝萬分，然後覺得鬆了好大一口氣，一時之間想不通，為什麼會如此峰迴路轉，於是藉著道謝為由，順便跟Ａ前輩請益。
Ｌ：「謝謝前輩協助！所以大主管真的打電話給你了？」
Ａ：「對啊！剛下班就接到Ｅ來電了，了解目前的狀況以及解決方式，我也跟Ｅ為了延遲道歉，同時請Ｅ體諒加工程序有些不能縮減，這會影響品質，到時候他們使用起來就會出問題，這對雙方來說都是另一種風險，明知如此，那麼為什麼我們還要去提高風險發生的機率，所以Ｅ就同意，我也給了承諾絕不會再延遲。」
Ｌ：「原來如此，前輩料事如神，也太厲害！」
Ａ：「不是我料事如神，以前我跟Ｅ對應時，為了要快速建立與Ｅ的信任與共事模式，所以我會觀察Ｅ在看我們的提案時，特別在意哪些細節，藉此抓出Ｅ的思考邏輯架構，Ｅ的行事風格嚴謹但不是那種不講道理的人，Ｅ面對問題時，永遠會列出幾個可能的解決方案，然後再從中找出最好的，而且Ｅ在做任何計畫時，永遠都有plan B，因為Ｅ知道與其他部門或是供應商共事時，為了避免其中任何一方有突發狀況，就要事先有所備案，才能臨危不亂。所以你想看看，如果你是他，面對工程師沒有任何解決方案，也沒有提出plan B，你會不會出手？」
Ｌ在電話這頭沈默了幾秒後，回應Ａ：「會！而且我又知道供應商還有我熟識的人，所以會請求對方協助。」
Ａ：「對！這是連他們工程師都沒想到的事。工程師之所以被大主管Ｅ釘得滿頭包，第一是因為他們只回報問題發生的狀況，但沒有提出該如何解決。第二，如果供應商真的需要時間解決問題，那麼他們是否有其他計畫，降低自己計劃被延遲的風險？又或者是可以怎麼應變？今天不管是哪個主管，我想所有主管都喜歡能主動發現問題，並且能提出解決方法的員工，而不是只會把問題丟給主管，卻完全不知道該怎麼解決問題的員工。對了，拜託你，後面務必準時交貨，別讓我在Ｅ心中的信用值崩塌，否則之後和他們公司共事壓力會更大。」
Ｌ邊道謝邊掛上電話，腦中還在思考剛剛前輩的經驗分享：
-站在主管視角看事情。
-面對主管，不要只是發現和回報問題。
-提出問題的同時要試著找解決方案。
-任何團隊共事的工作，永遠都要有備案。
＃海邊小鎮的工作日誌之站在主管視角
