專家的指導會議
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前幾天開了場會，近日又閱讀到一篇文章，心有所感來寫寫感受。
會議中是往來廠商的所謂「專家」，奉其主管之命前來「給意見」。因為手頭上的案子已經開始推動，大事小事本就多如牛毛，但還是緊急情況下抽了兩個多小時與會。會議中一開始劈頭就被對方不斷的指手畫腳，覺得之前我們的佈局與規劃有著各式各樣的不合理。於是一邊把策略攤開來好好解釋整個案件的前因後果，一邊說明這樣的佈局其實是為了什麼目的，以及後續可以造成的推廣策略連鎖效應。
由於產業的不同，自然隔行如隔山。解釋起來費了好大一番功夫。會議推進緩慢，為了讓業外懂得一切訣竅，又沒有業內的背景，於是說明起來就要從非常基礎的枝微末節開始解釋起。等到所有背景常識都被解釋清楚後，才能進階的說明為什麼當初這樣規劃，以及為何用專家自己所謂的常理是無法被推行的。
當然，既然都是往來廠商，又是專家角色。自然也不能失了禮節。最終還是給了個好說明的臺階大家一起一片祥和的結束了會議。
但是否真的對案子有幫助？可能不到10%吧。
閱讀到的文章大致是：
許多高手或專家進到一間新公司後，不見得每個人都能發揮出原先100%的戰力，這與能力多半無關，更多問題是出在適應上，適應文化、流程、人，在這新環境的每件事情都在衝擊著自己，所以有經驗的老鳥，在進入新公司的前三個月大多不會有太大的舉措，而是先觀察，找出制度與流程之所以演變成這樣的原因，接著根據現況去提出值得改善之處，以及這樣做的真正好處。
如果在職場上見多識廣，應該很容易了解全文的發展趨勢以及擴展解釋。
過去也有許多企業或團隊曾經找過自己來參謀參謀意見，甚至長期擔任顧問角色。對於這類的事情，一定第一階段就是認真而仔細的推敲與詢問。光光這一個階段可能就像中醫的望聞問切一般耗盡心力，等到弄清楚之後，才會開始結合自己過去所見所聞嚐試性的給予一些解決方案。即使有了解決方案，還要仔細小心的觀察這類方案是否能被吸收與使用。畢竟同樣一套方式在不一樣的團隊與文化氛圍中，自然會有不同的適應狀態。
專家的「指導」會議結束數日，事件還在餘波盪漾。但本來就很難說服一個已經形成習性的人在基本觀念上大轉彎改變。看起來這類事情只能繼續忍受下去了......
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