如何運用 OKR 的思維達到突破？

從去年十二月起公司啟動一系列引進 OKR 制度的教育訓練，歷經風風火火的三個月後，終於是告一段落了。一方面覺得 OKR 思維相當特別，另一方面也是為自己設定的一項目標（Objective），所以預計會在接下來一段時間陸續記下並分享自身得到的一些想法。

對於 OKR 這三個字我算是既熟悉又陌生，幾年前我曾在書店翻書時看過一本名叫「Google 都在用的 OKR 制度」之類的書，出於好奇也拿來翻了翻，但是必須說當時的我連 KPI 是什麼都沒搞懂過，要理解這本書的內容實在比較抽象點，況且我讀書常常喜歡先看目錄找一兩個我最有興趣的章節去閱讀，覺得真的有興趣才會考慮入手，只依稀記得看到他提出幾個Google開發出新產品的案例與故事，但對於何謂 OKR 制度卻不甚了解，所以其實很期待第一次的課程究竟會有哪些內容。

在第一次的課程中，顧問講師先是釐清了常見的 KPI 與 OKR 思維的差異，用個比喻來說， KPI 有點像中央集權式的管理， OKR 則像是保留著彈性的聯邦制管理。在 OKR 的精神中，只要不牴觸或有助益於組織的目標與成長方向的指標與任務，則所有人都可以努力爭取相關資源，從而獲得相關部門、同仁的協助與挹注。某種程度上來說也有助於組織內的扁平化與資源整合。

在 OKR 思維中，請幫我留意「農地主」與「合夥人」這兩個詞彙，對於推動後續的目標與成果相當重要。

聽到這裡，我想起前公司的主管 Jenny （化名）當時的行事作風，她雖然沒有直接與大家提倡 OKR 思維，但現在推想起來，我想她應該是抱著類似的想法與我們一起工作的。但我事後推想起來我認為我們缺乏清晰定義的當責人或者說 Project owner，此外也沒有確實釐清專案對於組織的重要程度，所以當時推動的專案並不順利。

起初 Jenny 當時與我的面談就說團隊接下來的方向希望打造各種不同的專案，以專案的方式推動組織內的改革或是成長，對當時的我來說非常誘人，因為我瞬間覺得有非常足夠的揮灑空間，此外對於一個新加入組織的人來說也會覺得不用擔心受到限制，而是可以恣意揮灑。

但是很快就遇到 OKR 思維下最常見的衝突：維運與突破的衝突。OKR 思維下你會為自己設下許多目標並努力達成，但大多數情況還是得顧及基本維運的日常事項，所以如何分配時間會是一個相當重要的課題。也就是說在工作時間有限的情況下，你是把時間投入維運還是投入可能帶來突破的專案工作？

曾經我們有一個作法是強制每週的某幾個時間區段要全員把時間投入 involved 的專案之中，但事後發現這個方法並不管用，原因我認為如同上述：團隊內沒有確實定義 Project owner 且沒有針對專案中重要性做清晰溝通並佈達給團隊成員，導致大家往往事不關己，或是不確定是不是屬於自己的工作範疇等等。請留意上述的角色在這樣的制度下是至關重要的。

後來在幾個月的風風火火之下，當初提出的一系列異想天開、腦洞大開的計畫全部告吹。又過了幾個月的時間我離開了這個機構，而事後我也偶爾會想起那段令我頗為煎熬的經驗，但我現在覺得能夠站在檢討與改進的角度來看這回事，令我釋懷不少。

OKR 思維應該是一套整合創新思考並且使當責人確實按照計畫執行，最後也需要定期檢視進度與改進方案的做事方法。提到的幾個概念缺一不可，而我們當時缺乏了適當的配套與觀念引進，最後讓我們都有一種事不關己的心態，又或者說只是配合行事而沒有真正耕耘著這畝田地的感覺。