大家好，歡迎來到 Jas 說書，今天要介紹這本書叫做《OKR：做最重要的事》。這本書我認為很適合想要進一步認識 OKR 的讀者，書中很清晰地直接告訴讀者關於 OKR 的定義以及為何 OKR 會成功，又輔以許多企業的例子構成非常完整的一個教戰手冊，同時例子也都是以相當有說服力的成功案例來說明，在這邊推薦給大家可以去博客來用我的優惠碼購書！
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書中也整理出四項這套方法最重要的超能力，解釋為何這套思路能夠幫助許多企業達到成長數十倍的境界，這四項超能力就是：專注、團隊合作、當責、突破。
第一項超能力：專注投入優先事務
許多人往往會像 Jas 一樣擁有許多想做的事情，但從來沒有好好排出事項的優先順序與比重，總想著自己會有無窮的精力，可以應付所有的挑戰與事項，但事實通常是當我們想著全部都很重要且每項都不想放棄的同時，也是宣告沒有事情是重要的，換言之很容易讓人失去重心與焦點。請注意這裡不是叫大家要放棄所有非優先的事項，而是需要思量當下能夠投入的比重去做評量，用著同等的精力與資源去做大如登月小如賞月的事情，不一定能夠達到最好的效率。
作者很早就拋出 OKR 的定義：「一套管理方法，有助確保公司聚焦，集中處理整體組織裡重要的議題。」
在公司當中，專注除了是注意力的投注，也是資源的挹注，包括人力、時間、資金等等，保持公司內專注的焦點，也意味著將適當的資源挹注在較為優先的事項上，也能使優先事項較有機會達成設定的目標。
Jas 曾經對高層提出一項包含好幾個當季目標的提案企劃，企圖一次解決所有市場上觀察到的問題，想得很大膽，跌跤也很痛！後來想當然耳是被發還重審，因為提案中缺乏了焦點，夢想遠大，但資源有限，而且效益與資源不一定會成比例，所以適當的評估專注程度與能夠轉換的效益就非常重要。書中舉的其中一個例子是 Remind 的例子，這是一個專注於教育組織（如學校）內部的溝通的服務，他們曾喊出口號：「解決一個問題，創造一個簡單的產品，與用戶對話。」同時在構思試用版本的時候致力讓開發的產品保持專注於基本概念，也定義自身的功能說明：「你可以打上想發給學生的任何訊息，再按個鍵，但學生不會看到你的手機號碼，或社群網站上的個人資料。」在如此清晰的定位之下，Remind很快就達到驚人的成長，而其中的關鍵就是保持專注！
創辦人 Brett 則說：「我們生活在一個按一個按鍵就能五分鐘內叫來一輛車的年代，但孩子在學校落後於人，家長可能在數週或數月後才會發現，這也是 Remind 正致力解決的問題，方法是專注處理最重要的事情。」
第二項超能力：契合與連結，造就團隊合作
不知道大家有沒有遇過一種情況，你跟公司內的幾個團隊都想投入某個重要的項目，也許大家的切入點不盡相同，但是都是為了同一個終極目標努力，在這樣的情況下有時會遇到幾個問題，例如：不知如何分工或是彼此努力了半天最後發現彼此各做各的，而且根本無法做融合或是更慘的是甚至多頭馬車，哪裡都去不了。在這種情況下，主張公開透明甚至把目標在公司內部直接張貼出來可以解決這個狀況，想像一下你完全可以清楚知道你跟某個部門的目標相近，同時也可以看到他逐步更新進行狀況，你是不是更有機會調整彼此協作的方式，或是彼此交換必要的資訊等。講到這邊不知道有沒有人跟 Jas 一樣看過例如房仲、直銷類型的公司？他們常常會做一件事情就是宣示目標或是將目標達成率等數據直接貼在辦公室最醒目的位置，除了展示達成目標的決心，也是在公開的過程中鞭策整個團隊一起合作。
根據一項調查美國1000位成年勞工的數據顯示，有92%的受訪者表示，相對於保密到家的目標，如果同事看得到進度，他們將更有動力去達成目標。這也解釋了為何許多公司、組織常常會舉辦所謂「誓師大會」、「目標週會、月會」等等。
作者提出的第一個例子是虛擬的美式足球隊由上而下一層一層建構的團隊 OKR 的例子，為了方便台灣讀者理解，Jas 這裡斗膽將其轉換成台灣人比較熟悉的棒球隊例子。
想像一下你是台灣職棒的統一獅隊 GM （沒錯！Jas 就是獅迷！🦁），你的 O 也就是目標設定是為老闆賺錢💰，因此你設定了兩項 KR：贏得台灣大賽冠軍、主場入座率達 90%。
接著你將這些事項分配給總教練，所以總教練的 O 設定為贏得台灣大賽冠軍，KR 設定是場均安打 7 支、場均失分 3 分以下、場均得分 5 分，這三項 KR 分別對應打擊教練、守備教練、戰術教練的目標，以此類推層層分配整個團隊的工作項目，同樣的主場入座率達 90 % 也會分配給譬如說行銷總監去進行相關分工，與上述雷同就不再贅述了。從這樣的分工我們可以清晰的定位所有人的任務事項，也能避免重複工作或是工作事項不清的問題。
當然如此由上而下分配會忽略人性，畢竟替老闆賺錢我相信絕對不會是多麽激勵人心、振奮士氣的一個指導原則😢。
第三項超能力：追蹤當責
如同 Jas 在上一篇故事中提到的，缺乏當責非常有可能會使項目停滯不前，如果還沒看過的夥伴也可以參考這篇後段舉的例子。
前一秒說完我們目標要征服世界，下一秒散會之後大家都不知道自己該做什麼，又或者是沒人知道誰該推動這項計畫的事情時常在發生，確立當責人的用意在於確立事項的進展與推動，用時下比較廣為人知的觀念就像是為項目確立專案經理，專案經理也會因為責任當頭，積（ㄅㄟˋ）極（ㄆㄛˋ）去推動對應的項目。
第四項超能力：激發潛能，成就突破
梅樂蒂．霍布森：「最大的風險是完全不冒險。」
OKR 一個重要的功能是能促使我們遠離舒適圈，引導我們爭取介於「力所能及」與「夢寐以求」之間的成就，從這個層面來說，他是一副幫助我們看得更遠的望遠鏡，同時也能讓視線突破自身所在的位置，用更高更遠的視角來觀察自己的環境。
OKR 可以簡單的分成兩類：決心達成的目標以及理想遠大（艱難）的目標。
決心達成的目標指的是那些只需要調整資源分配，些微改變作法就能達成的目標，理想遠大的目標則是那些需要爭取更多資源或是改變整個產業的模式才有辦法達成的事項，融合實際情況下的考量，通常我們都有機會達成介於這兩者之間的境界。這樣講還是有點抽象，於是作者給了我們一個比較實際的比喻 — 進步 10% 與進步 10 倍的差異。
創新說穿了就是「以沒有人料想到的最少資源，突破所有人預期的成就。」
想像一下，若你希望有輛汽車可以用一加侖的油跑 50 哩，可以試著調整一下裝備來達成。但如果我們想做的是用一加侖的油跑 500 哩，幾乎整件事情都得重頭來過才有機會達成。
就好比如果你以抵達星星為目的，或許到達不了，但很可能上得了月球。
這裡並不是要大家客家行事😅，而是鼓勵大家仔細思量在 10% 與 10 倍之間到底存在多少的可能性，並以此為中繼點，努力往進步 10 倍的方向前進，如此一來，即便辦不到，也能釐清缺乏的事項與資源，進而調整下一階段的計畫。
Larry Page 曾形容目標：「興奮之餘心有不安」uncomfortably excited、「對於不可能抱持著健康的不以為然態度」a healthy disregad for the impossible。
結論
整體來說，作者在書裡面的用語雖然都較為直接，但都是佐以真實案例做輔助來闡述想法，能夠比起許多理論派的作法更有說服力，同時也讓人看到這套方法更全面的執行方式，就如同開頭所說的 — 「點子不值錢，執行才是關鍵。」
重要的是有了方法之後如何將其實現，就好比每個人都有許多瘋狂卻其實相當有潛力的點子，但大多數的我們沒有辦法將其時間，而少數真正將其實現的人往往能從中獲得巨大的成就。
Again，OKR 並不是靈丹妙藥，不能讓你從一無所有變成一飛沖天，但是具備相當的資源輔以合適的思路與策略，例如：OKR。往往能帶你走到你從沒想像過的境界。
