2020.07.19
很久以前，國內某旅行社負責人曾誓言，要將傳統旅行社轉型為全方位生活產業，這番言論在當時是十分令人激賞的，不僅具獨到眼光且有魄力，可謂標竿型企業。
至今已過十年，新冠疫情重創各產業，旅遊業尤其嚴重，各家營業額幾乎均衰退90%以上，此時轉型生活產業，再度成為該企業追求未來的希望月亮。
去年（2019），有幾次機會與國內某連鎖型百貨業，年輕一輩的經營者閒聊，因鑒於網路購物新消費型態日益成熟的壓力，同樣也談論了傳統型態的百貨公司該如何因應與轉型發展的問題。
不巧，此番討論的話語還沒落地，武漢肺癌疫情便重創了傳統百貨產業，回頭搶救業績成了當務之急，至於轉型，尚待觀察！
企業「轉型」是個大議題，充滿了希望生機，卻也遍佈危機！
不連續的時代，誰能掙脫老化產業的束縛
面對後疫情時代，台灣未來經濟將會如何？
財信傳媒董事長謝金河認為：「台灣產業若再無法『轉型』，不見創新企業的接續，台灣經濟將回不去了！」
其實台灣企業面臨轉型最大的問題不在資金與人才，而在於經營者的腦袋！
一間企業既然能走到必須轉型的關口，就代表這間企業在原本的產業生態中已建立起相當程度的營業規模，具有所謂的「成功經驗」或稱為「成功模式」。
我們都相信所謂的成功經驗或模式，是一間企業之所以能夠成功的重要關鍵因素，因此這種成功的經驗或模式，便成為了經營者引以自豪，甚至是不可改變的企業經營思維與方向。因此，成功的企業經營者在思考「轉型運作」時，總習慣以既有的成功模式來套用在未知的創新領域中，無論是人事架構、資源分配、新創KPI檢驗邏輯等等。
其中，則有更多的老闆習慣將原來產業中的中高階主管，派任為新創事業的高階主管，美其名為，可作為資源整合之橋樑，實質是因爲對新創事業的不了解，不敢授權專業經理人，便委以企業老人，以求其管理上的安全感。
試想，一個傳統而不具新創事業經驗與知識的管理者，如何能夠帶領新創團隊在未知的領域中冒險創新。尤其是，當新創事業因初期試營運而需投入大量資金時，經常無法獲得這位來自於傳統事業主管的支持，因為他的任務不是創新，而是在幫老闆看守，其結果便是，凡事都只能做個半調子，轉型永遠卡住。
此外，在企業中最常聽見的一句口號「資源整合」。這原本是一件相當重要的企業管理藝術。資源整合得當，不僅可節省成本，擴大效益，還可建立起新舊產業間高效率的組織協同運作效能。
但是若當資源整合的口號被傾斜成，凡事都得設法與母體事業的利益掛鉤，或是須以母體事業的資源作為唯一的供應來源時，此時凡事受限於母公司，新創事業的角色便猶如下游代工廠商，又如何能夠創新？轉型？
早在1969年，現代管理學大師彼得‧杜拉克他在所創作的《不連續的時代》書中便提到了：「如今，全世界已開發工業國家之主要經濟擴張，已無法藉由提供過去一百年來成長變遷的產業和技術，獲得更進一步的成長，因為這些產業已成為『成熟』產業，若以經濟學家的說法則是『開始衰老』的產業。
….. 這些產業若非停滯不前，就是已臻成熟，逐漸無法成為已開發國家的經濟動能。」
當時，彼得‧杜拉克所引述論證的時空背景，是以工業革命之後一百年，隨著農業、鋼鐵、汽車等產業的逐漸成熟，全球產業經濟將因資訊工業這項新興產業的誕生，將發生產業不連續性的巨大變化。
如今，彼得‧杜拉克「產業不連續的時代」的理論已成事實。而當人類從資訊科技跨入網路數位時代，所產生顛覆性創新的產業跳躍，相信更是遠大於彼得‧杜拉克當年所能想像的規模。因為那是一種從人類日常生活最底層的行為習慣進行徹底改變，進而直接誕生出原本所沒有的新創產業，這是一個完全徹底的「產業不連續創新」的時代。
因此，曾經引領風騷的傳統企業，若無法認清這已是個「不連續的時代」變革的事實，仍以過去的成功經驗作為試圖轉型的槓桿，最終，恐怕反將成為壓垮企業未來的那一根稻草！
