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分享接班日常的心得與想法。這些隨筆有的是靈光一閃，但沒有時間發展成一篇文章；
有的是在工作日常的當頭棒喝，當然也會有接班過程中的無奈苦笑、自娛娛人。
這些隨筆，都希望能有時間好好發展想法與脈絡，在那之前就用這種方式與大家分享
這幾年對於『轉型』的議題真的太多，多到有點應接不暇，有點精疲力竭，一件事還沒做完，另一個議題又冒出來。但，對於『轉型』我們是不是說得太多了，甚至有點『商人的陰謀』在裡頭，這味道就像電商無端冒出的每個月的購物節一樣，鼓勵消費，但真的有必要嗎?
另一方面，企業經營碰到瓶頸就拿出轉型這帖藥，但轉型真的治百病嗎?
最近聽完一位董事長的分享，其中兩件事讓我印象深刻:- 銷售ERP的廠商，為什麼要極力推廣各種模組? 他們是真心為你好，還是要賺你的錢?
- 當初在決定資金應該運用在擴廠還是生產線自動化時，選擇了自動化，因為客戶會依據自動化程度給訂單。
對於這兩個分享印象深刻，主要是因為「與效益掛鉤」，不是別人有我也要有。
另一個跟公司效益掛鉤的轉型，是一家上市公司，他們的ESG從會計科目做起，讓企業投入ESG的數字一目瞭然。這麼做的目的之一是因為清楚的資本投入對於申請政府的補助案有極大的幫助。
要如何正確看待『轉型』這個概念，我嘗試釐清思緒說清楚:
轉型=Transformation: 有些事必須不一樣
先來說說轉型(transformation)這個詞吧，在牛津辭典的定義是「一種明顯的形式、性質或外觀的變化 (a marked change in form, nature, or appearance)」。換句話說，當我們提到轉型，代表著有些事必須明顯不同，而不是換個工具做一樣的事。所以談轉型時，第一個應該要釐清的應該是什麼事會明顯不同。
延伸至企業的轉型要與盈利有所連結，因此對於企業來說，要搞清楚的是「這個轉型對營利模式(商業模式)會帶來什麼明顯的變化?」。這一點也許正是企業討論轉型時的核心問題。
轉型對營利模式(商業模式)能帶來什麼明顯的變化?
以數位轉型為例: 數位化不等於數位轉型
我不知道「數位轉型」這個詞什麼時候第一次出現，但幾乎可以肯定的是，這大概是被企業談論最久但也最難成功的轉型名詞之一。
也許是因為被談論最久，數位轉型被也被細分成三個階段: 數位化、數位優化、數位轉型。簡單的定義如下:
- 數位化 Digitalisation: 將紙本轉為數位，資料的載體變了，但流程不變，對於效率沒有顯著提升。
- 數位優化 Optimisation: 透過數位工具提升工作效率與品質，例如原本手工填表單需要10分鐘，透過數位工具只需要1分鐘，而且不受限於地點。
- 數位轉型 Digital transformation: 透過數位工具提供新的產品或服務的價值，並且能透過新的價值實現盈利的目的。
這三者之間簡單界定的話，數位化沒有顯著的效益，他更像是梳理流程、調體質，是一切的基礎。數位優化跟數位轉型則可以用「開源/節流」來區分，數位優化是效率提升，是節流；而數位轉型則是透過新價值實現盈利，是開源。
能不能實現「開源」的目的應該作為評估轉型成效的關鍵因素，也許任何轉型都應該這樣判斷。
琳瑯滿目的轉型都說了什麼?
除了數位轉型之外，市面上如同購物節一般瘋狂推銷的『轉型產品』又有什麼?
- 品牌轉型: 這幾年在台灣開始興起的『品牌轉型』議題，也常被企業常常拿來掛在嘴邊，不過品牌轉型比較常用的英文是Rebrand (品牌再造) 不是Transformation。透過品牌再造的流程，希望吸引到不同目標群眾，達到商業開源的目的。Logitech在2015年的品牌再造，就是希望透過設計吸引女性族群。品牌再造最常被誤解的，就是換個新設計、換個型錄，但是做的事情通通都一樣。
- 零碳轉型: 隨著全球ESG意識抬頭，台灣2050要達到淨零碳牌的目標當然就帶動企業的『零碳轉型』，一樣，轉型需要掛勾盈利，否則會變成企業投入資源減碳，但卻沒有從減碳過程中創造「開源」目的。
- 文化轉型: 隨著二代陸續接班，開始有越來越多人談論『企業文化』。二代加入團隊後，如何在原來的現有團隊中融合自己的價值觀，打造屬於自己的團隊。文化轉型看似跟開源沒有關係，不過如果新的價值觀無法透過文化衝擊出火花，為企業帶來新的業務成長，那麼文化轉型是為了什麼呢?
- 自動化轉型: 跟數位轉型可能是相互依存的轉型類型，除了直覺想到的透過自動化降低人力、減少人工誤差(節流)之外，有些企業嘗試透過自動化提供全新的模組化服務，例如無人商店、例如能實現在地生產的自動化模組工廠。
- 業務轉型: 徹頭徹尾的轉型，有時候企業因為各種原因選擇離開原本耕耘的產業，這時候幾乎就是砍掉重練，進到一個全新的市場從頭做起。WPP是跨國際的行銷媒體集團，不過這家行銷媒體集團最早是生產超市內會用到的網狀購物籃。
任何轉型除了要盈利，還要掛勾策略
除了一直強調轉型的主要目的之一要能『開源』實現企業盈利，其實很重要的一點，是要緊密與企業的策略目標掛勾。市面上琳瑯滿目的選擇，但企業的資源則有限，該如何選擇，就要回頭檢視企業的策略目標是什麼。
舉文章開頭中一位董事長的選擇，他在自動化轉型與擴廠兩者之間，基於客戶的下單選擇，選擇了與公司策略目標更符合的自動化轉型，這就是轉型掛勾策略。
任何的轉型都不可能是一種短期的資源投入以及行動，動輒沒有個3~5年以上的資源投入、軟硬體建設、新技術導入、員工學習與調整再到驗證新的商業模式等企業內外部的各種變革，幾乎是不可能成功。
在長期的變革轉型中，必須以企業策略目標作為指引，清楚知道為什麼要投入這樣的資源以及了解背後的驅動力與目的，才有可能在每一個碰到瓶頸的環節能堅持撐過去。不然企業不知道為什麼而花錢，碰到困難就會放棄了。
『轉型』真的說太多了，不僅不是解方，還有點不負責任
說了這麼多，我更多時候覺得一間企業如果常常把『轉型』掛在嘴邊，不僅沒辦法解決問題，甚至有點不負責任。大多數的企業問題其實還是管理問題，還是制度、組織、流程這些問題，而這些問題在轉型過程中，往往會被放大，而非消除。
舉個例子，一間設備製造商請教老師導入數位工具過程碰到的問題，老師直言不諱的說『50人的規模，走幾步就能問到數據，卻還有員工使用意願的問題，那是管理問題不是工具問題』。
另一場數位轉型講座中分享者提到:『在大數據、物聯網、工業4.0時代一直到現在的AI時代，中小企業都有「資料的輸入準確性的問題」，如果中小企業部痛定思痛解決數據問題，談再多轉型都沒用』。
『轉型』的確可能為企業帶來翻轉的機會，但轉型絕不可能是短期的特效藥，她更像是整型手術，過程需要去除一些東西、加入一些東西，需要恢復期，而且手術可能會失敗。
談轉型時，我們更必須考慮到企業的獨特狀況，越徹底清楚的了解企業現況，才有比較高的把握將轉型成功地融入到企業的發展中，而且做到「開源」，為企業帶來商業價值。
文末想丟個延伸思考的問題給大家，你或妳認為-
「企業談轉型，是FOMO嗎?」大家一窩蜂在談論各種轉型，是FOMO心態嗎? 現在的AI、前陣子的Web 3.0，每當市場有新話題，就會出現新的轉型機會，跟緊這些話題並嘗試找到機會，是FOMO嗎?
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【接班G.G了】~其中GG代表著Generation Gap，是二代接班躲也躲不了的代溝課題，舉凡觀念、趨勢、管理、人才、制度等方方面面在日常工作上的隔代差異，都是我希望在專題中能記錄及討論分享的面向。
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