付費限定方格精選
寫給2023的未來筆記-9點零售業現場的觀察
閱讀時間約 14 分鐘
這幾年零售業將會面對新的挑戰與機會，庫存有更有效率的活用方式、流量獲取有新一代的方式、數據應用將成為所有品牌的競爭基石、甚至門市店員的角色與功能界線也可以模糊、還有區塊鏈技術將回歸到產業應用，零售業的樣貌將有很大程度的變化。
1. IMS：全通路的挑戰帶來了庫存OMO配貨的新機會
疫情不只造成銷售通路端的人流變少，也造成全球供應鏈的不穩定問題，兩邊的問題夾殺，也造成庫存的波動劇烈，也就是零售品牌面對到庫存不穩定衝擊更大。
再加上全通路時代，多元通路佈局，品牌對面眾多通路，光是線上通路可能就有自營官網、MOMO、蝦皮、PChome等等要照顧，如果加上本來的門市通路、合作通路，每個通路要留多少庫存，能不能即時調撥，如何有效配貨等等庫存流通問題，變成很關鍵的問題，相反的，也形成了很關鍵的機會點。
過去解決庫存的方法，切入點都是既有的ERP系統，根本上一個庫存就一個數字，也就是用實際的庫存，來設置配貨的方式。而因為線上通路主要是「訂單」，也就是庫存可以變成一種「Credit」，庫存是一種「可銷售庫存」，不需要直接對應真實庫存，也就是消費者下單後，再透過IMS系統「配貨」，來「找到」實際可出貨的庫存，因此有機會可以用新的觀念跟新的工具，來活化庫存的應用。
例如一張訂單可以OMO出貨（調動門市庫存出貨），或是集中所有多平台的訂單（蝦皮、官網），再統一配貨出貨。所謂的「IMS」(Inventory Management System)等相關的系統，主要就是提供相關的解決方案。IMS是延伸與擴展品牌既有的ERP、POS、與WMS的功能，也就是不是取代ERP的功能，而是疊加在既有的ERP之上，來實現全通路「貨暢其流」的理想。（延伸閱讀：OMO的庫存融合）
2. Omnichannel associate：零售店員角色界線的模糊與進化
疫情加速的數位轉型的發生，因為門市人流的不穩定性，實體門市品牌除了加速線上通路的佈局，也想辦法提供更多數位工具，讓店員可以透過線上與遠端的客人做生意。
技術上可以使用 Line等IM工具，也有許多品牌嘗試了直播的做法，或透過團媽或網紅來做導購。零售店員作為品牌銷售人員的角色，也開始拓展開來，店員網紅化、團媽店員化，無論是店員、團媽、網紅、直播主，只要可以透過人跟人互動，來創造一筆銷售的發生，所有角色都是一種店員，其實都是品牌的銷售員，人跟人的銷售不在只是在門市發生，線上的各種通路，都有各種人跟人的銷售場景正在發生中，也創造了許多的新機會，逐漸形成一種新型態的點對點銷售網路通路。
線上購物其實是一台自動販賣機，是人跟機器互動產生的銷售，而人跟人互動的銷售，也因為他的真實互動，而帶來了更多的溫度，有許多不是搭建一個購物網站可以取代的。
只是人跟人互動的銷售，不再局限於門市的場景，因為數位技術的發展，創造了很多的可能性，店員從「門市銷售員」變成「全通路銷售員」，而從全通路銷售員的概念來看，許多合作的KOL、團媽也都在做一樣的事，界線開始模糊與突破，在導入各式新工具開創新機會的同時，也挑戰的品牌既有的對門市與店員的組織管理方式。（延伸閱讀：後疫情時代-突變中的零售業銷售場景）
3. Blockchain in Retail：區塊鏈技術的產業應用的發展
隨然WEB3在2022有很多「負面新聞」，也造成幣圈大崩盤，但區塊鏈的技術還是大有可為，許多應用也開始回到探索真正的「產業應用」，而不是炒幣。
區塊鏈的技術不是只有「虛擬貨幣」，所以區塊鏈的技術在零售場景不應該只有「支付」。區塊鏈本身的技術，在結合原有的Web2.0或SaaS的產業應用，可以協助零售產業開創更多的應用場景與機會。
傳統的零售品牌的行銷玩法，透過區塊鏈的技術，都有機會可以玩出新花樣，像是：品牌聯名活動、點數交換、禮券、會員卡，透過背後加上區塊鏈技術，點數是品牌發幣(Token)、禮券、會員卡、折價券綁定一個NFT，這些原本的「道具」就連結上WEB3的生態系，消費者變成有自由度，可以自行交換、交易所有的「道具」，像是交易點數、轉贈優惠券、交換會員卡、以及創造了在區塊鏈上大量品牌聯名活動的可能性。而所謂的WEB3「賦能」，這些原本的「道具」，本來就是在既有品牌系統上，都可以使用的，是基本Web2.0時代的技術。
區塊鏈的產業應用，是WEB2.0與WEB3的結合，是互相連結彼此的優勢而不是互相取代，會開創出很有趣的新機會，而其中關鍵會是新的「區塊鏈錢包」，一個體驗良好，不需要任何區塊鏈知識的、面對真正一般大種的錢包APP，將會是這一波WEB2.0與WEB3撞擊的大浪中，各方新創機會的競爭熱點。（延伸閱讀：區塊鏈的零售業應用）
4. Premium Membership：更深化的會員關係經營
會員經營已經成為品牌經營的常態，在流量越來越難獲取的時代，品牌的會員就像是品牌的流量池，如果能圈住更多的會員，品牌就有機會創造自流量。
會員經營更是穩定業績基本盤非常重要的關鍵，一個成熟的品牌，20％的VIP會員，可能就可以貢獻一個品牌全年80%的業績。但會員經營不是只有累計會員資料，累積的會員數越多，不代表業績越多，關鍵還是在於會員有沒有回流以及回購。
會員制度的設計，像是紅利點數、會員等級、會員禮等等，都是在設法促進會員回購的營銷手段。但免費送人的折扣會員往往不珍惜，自己花錢買的優惠才更顯珍貴。透過會員錢包的儲值、訂閱、或者預買商品券等各種「Premium」的會員經營方式，等於讓會員先把錢都準備好，暫時先放在品牌商店這邊了，更是品牌越來越希望看到的結果。
但要會員預先給予承諾成為「Premium」會員，相對應也等於對品牌有一定的喜好、甚至信賴，這不單只是一種給更深的優惠的「會員營銷」手段而已，而是讓消費者有更多的「品牌認同」。品牌不能再把會員視為一種比較厲害的消費者，會員經營已經變成一種「Community」，消費者願意加入這個群，是因為在心中，對品牌給予的承諾、服務、產品力、以及總結一切的「品牌力」，對於品牌有足夠的認同，才會願意加入這個「Community」，給與品牌支持，成為品牌的Premium。（延伸閱讀：會員的五種姿態：從陌生人到狂熱者）
5. RMN：零售商廣告會取得更多的廣告預算份額
RMN（Retail Media Network），也就是零售通路商直接銷售廣告，主要在零售通路商的線上購物通路，直接展示品牌廣告並引導銷售。Amazon、Walmart、家樂福等大型零售通路商，都已經簽先佈局，Facebook的CPAS、Google的Real Retail也都是RMN的解決方案。
RMN對零售品牌廣告主來說，是更具成效的廣告媒體選擇。RMN是很直接的成效型廣告，而且是成效是「封閉式的成效歸因」，也就是從廣告曝光、點擊、到瀏覽商品、加入購物車、到銷售，都完全在同一個平台上發生，所有數據都是通路商的第一方數據，沒有Cookieless之後的成效追蹤問題。
對消費者來說，因為購物場景的意圖明確，接受度更高。消費者逛通路品牌的購物網站，原本就對促進購物的各種訊息有所期待，而不是在逛網站看影片或看文章的時候，一直跳出不相干的購物廣告，來打亂消費者逛網站的體驗。也因此RMN的廣告成效相對來說也表現較好。
RMN在美國已經在2022，達到了將近18%的數位媒體支出份額（對比所有數位媒體支出），年增率達到30%，正在快速成為零售品牌的媒體策略配置中的重要角色，而通路品牌也從零售業的商業模式，快速擴展其「媒體業」的商業模式。（預計會發展一篇文章討論RMN）
訂閱「零售的科學」電子報，已取得最新的文章更新。
6. DMP：第三方數據為第一方所用
過去DMP是數位廣告平台的資產，而所有的數據資產的匯流，都來自埋在各內容網站、廣告主網站的追蹤碼（Pixel），並透過 Cookie 的技術，來大量收集網路使用者的數據。於是擁有DMP的廣告平台，他可以販售各式各樣的興趣受眾包，來銷售給渴望精準流量的品牌廣告主。
然後隨著Cookieless時代的來臨，廣告追蹤碼的技術越來越不穩定，以往透過GTM埋追蹤碼的方式越來越無效，於是這些廣告平台開始希望透過與CDP，透過品牌的第一方數據的補充，來彌補追蹤不準確的問題。像是Facebook推出的CAPI，都是透過Server to Server的方式，把品牌的第一方數據透過API打數據給Facebook。
DMP需要CDP的數據，同樣的CDP就可以要求DMP回傳標籤，CDP串連DMP的管道一打通起來，數據的傳輸應該是雙向的，DMP上的大量使用者興趣標籤，就有機會為品牌所用，反過來補充品牌的第一方數據。這樣子的DMP串連CDP的應用，將會越來越成為競爭流量的優勢，當第三方數據為第一方所用，累積越多第三方數據的品牌，更可以在獲取新客的時候得到更好的廣告投放成效。（延伸閱讀：DMP與CDP-網路廣告的數據基石）
7. Data Governance ：數據治理成為新的競爭基礎
CRM、CDP還是DMP、或者是IMS，所有運作的根本都是「數據」。單一品牌的 Omnichannel 的數據需要能夠集中，品牌需要透過系統整合，用 API把自己分散不同的系統串連起來，把數據整理起來，而這需要有一套「數據中台」來匯流數據、儲存數據、運算數據、以及供應數據，並且為了讓異質系統來的數據，真的可統計計算，所有的資料都需要有一致性的定義，也就是大家的「單位」要一致，欄位的資料要一樣，這背後需要新的數據管理方法，「數據治理」會成為市場上討論的議題。
有了數據治理，才會有乾淨、整理過的數據，所有的根據數據上的應用像是CDP、MarTech，才能發揮成效，否則就是 GIGO（Garbage in, Garbage Out)，進去的數據是垃圾，出來的也是垃圾。而老闆們通常都希望透過BI，希望隨時想到一個維度，想了解公司的營運數據，就能個即時獲得分析報表。BI也是在數據中台之上，在完整的數據治理的框架之內，才有可能真正實現BI的數據on Demand。沒有數據治理，從有偏誤的BI，拉出有偏誤的數據，就會做出有偏誤的決策。
數據驅動管理越來越成為在數據的世界中的競爭關鍵，而最難的基本功在於數據治理，許多科技大廠，也開始發展出許多 DGaaS（Data Governance as a Service）的服務，在這幾年許多零售品牌也默默導入，並發展自己的數據策略。資訊落差之中存在著市場空間，現在的競爭幾乎等同於「情報戰」，品牌掌握數據已經成為競爭關鍵，所有的「數位轉型」，都是為了成為一家「數據化」的公司的發展過程，數據治理需要新的角色、新的工具、以及新的管理思維。（延伸閱讀：到底這個月的業績是多少？「數據治理」是數據應用的基礎）
8. SaaS：更多品牌系統投資預算往SaaS移轉
許多零售品牌陸續遇到了更新系統的問題，無論是過去買入或自建ERP、CRM、POS等等，都紛紛遇到了面對新零售時代，有許多不敷使用的狀況，或者與現在很多新技術無法整合的問題。
而新一代的各式系統如電商系統、或CDP、Martech等等工具，都大多以SaaS的方式提供服務，傳統的CRM、POS也的都有新的SaaS模式的廠商，SaaS模式已成為軟體產業的服務主流。
零售品牌可以善用SaaS的低導入成本，多嘗試市場上豐富多元的SaaS應用廠商，找到最適合自己的整合發展策略。而且多數的SaaS廠商都是預設內建API的，SaaS軟體之間越來越像積木一樣，零售品牌可以快速堆疊出自己需要的系統。導入SaaS應用，透過這些彼此開放的API，也等於透過這些接上了完整的SaaS技術生態系，SaaS廠商協助跟上技術發展，零售品牌就可以專注在商務的發展。
作為一個零售品牌，主業應該是零售業，而不是軟體業。自建系統等於把自己推到了火線上，需要花一定資源的部署，以及心力來照顧軟體的營運問題，包括數據治理、以及資安等問題，都不是單純的開發問題。
SaaS的服務方式是讓「軟體服務化」，把軟體從銷售給客戶產品，到變成提供客戶長期的服務，重心從軟體開發，放到「營運」，甚至是「客戶成功」(CSM)，也就是讓客戶用了軟體，可以真正獲得業績成長、或是增加利潤。
9. Super APP：品牌服務全整合的超級APP出現
App 發展至今也15年多了，過去幾年各個品牌都在APP上做各式各樣的嘗試，有的做成了會員卡服務、有的導入行動購物、有的作為一種遊戲等等，也因此有許多品牌變成發展了好幾個 APP，每個不同的功能，而且甚至跟官網提供的服務也有所不同。
更早期的網路發展，品牌也是在發展官網的各種嘗試，到後來官網成品牌的標配，在網路上搜尋不到一個品牌的官網，或官網做的不怎麼樣，消費者在心裡對品牌的信任都會扣分，這是一個連詐騙集團的官網都可能做的比較精美的時代了。
如同官網的發展一樣，APP也一樣變成某種程度的標配，尤其在OMO的時代。因為智慧手機的發展，APP是容易帶著走的，消費者在門市可以跟品牌互動，比起官網的體驗還是好多了。因此APP也開始出現更強大的整合，變成「Super APP」，也就是只有一個品牌APP，提供會員卡、會員錢包、儲值、集點、票夾、印花、可以做線上購物、呼叫品牌服務、預約、機車快送、門市查詢、訂單查詢、與門市店員互動等等。
也就是品牌可以提供的OMO服務，都在一個APP裏面，讓消費者可以在家躺在沙發上，就可以很有成就感的，完成各式與品牌的互動的動作，而消費者在門市裡面，也可以用這個Super APP，使用會員優惠、支付、並隨時掌握自己的會員權益，都會讓消費者的體驗上很Super，讓品牌在消費者心理更加分。
原文刊登於：零售的科學 (happylee.blog)
如果你喜歡這篇文章，歡迎「❤️追蹤」、「👏拍手」、「🖐分享」。
歡迎用 ✉️ 電子報訂閱「零售的科學」
以行動支持創作者！付費即可解鎖
本篇內容共 5708 字、1
則留言，僅發佈於零售的科學你目前無法檢視以下內容，可能因為尚未登入，或沒有該房間的查看權限。
你的見面禮 Premium 閱讀權限
只剩下0 小時 0 分
599會員
99內容數
Hello，大家好，我是 91APP 產品長 李昆謀( Happy Lee )， 因為這十年來，一直在幫零售業做數位轉型，會在這邊分享 OMO、新零售、大數據、電子商務 等等相關的內容，也算是把這些年來的經驗，自己做個整理。歡迎大家追蹤我的專題。
留言0
查看全部
你可能也想看
Google News 追蹤
徵的就是你 🫵 超ㄅㄧㄤˋ 獎品搭配超瞎趴的四大主題，等你踹共啦！還有機會獲得經典的「偉士牌樂高」喔！馬上來參加本次的活動吧！
隨著理財資訊的普及，越來越多台灣人不再將資產侷限於台股，而是將視野拓展到國際市場。特別是美國市場，其豐富的理財選擇，讓不少人開始思考將資金配置於海外市場的可能性。
然而，要參與美國市場並不只是盲目跟隨標的這麼簡單，而是需要策略和方式，尤其對新手而言，除了選股以外還會遇到語言、開戶流程、Ap
前陣子以產品經理身分到校園分享電商 OMO 的趨勢，包含 OMO 和 O2O 的差異，店員在 OMO 過程中扮演的角色，要導入 OMO 的關鍵是什麼？企業在零售現場遇到什麼問題？這篇會摘錄一些《2024 台灣 OMO趨勢洞察報告》的內容。
隨著零售業的快速變革，雲端POS系統已成為管理銷售、庫存及顧客數據的重要工具。本文探討了雲端POS系統的多種功能，包括銷售數據即時同步、支付方式多樣化和庫存管理等，並分析了未來AI與自動化對零售商的重要影響，幫助企業在新零售環境中提升競爭力。
在競爭激烈的零售行業，庫存管理是成功的關鍵因素之一。有效的庫存管理可以幫助零售商降低成本、提高客戶滿意度並增加銷售。然而，傳統的庫存管理方法面臨諸多挑戰，包括庫存準確性低、成本高和效率低下。
隨著全球數字化轉型的加速，網路商店成為現代商業的重要一環。根據Statista的報告，2020年全球電子商務銷售額達到4.28萬億美元，預計到2024年將增至6.38萬億美元 。這一驚人的增長顯示出網路商店在現代經濟中的關鍵地位。經營網路商店不僅為企業提供了龐大的市場機會，也改變了傳統零售業的格局。
第一季財報揭示零售業的變革浪潮
零售業曾經是穩定且可預測的產業，大型零售巨頭們似乎牢不可破。然而，電商的崛起徹底改變了零售業的格局，帶來了前所未有的波動和激烈競爭。持續的通膨更進一步重塑了消費者的行為，他們更加注重價值和價格。
消費者支出模式也開始從疫情期間的商品消費轉向服務、福利和體驗
當今快速發展的數位時代，電子商務已經徹底改變了我們的購物方式和商業模式。從最初的O2O（Online to Offline）到現在的OMO（Online Merges Offline），電商的發展不僅快速且不斷的進展。
從O2O到OMO：電商的演進
過去，O2O模式主要強調線上和線下
書名:《解構顧客價值鏈：拆解消費者決策流程，發現商機切入點，用需求驅動設計新商業模式》
本書吸引我的地方是，談到許多零售業遇到的挑戰與現況，也曾經是我所遇到的!主題談的是顧客價值鏈運，作者舉了非常多零售產業的真實案例，但是往下深入挖掘，在談是商業模式的創新。
隨著科技的迅速發展，新零售概念的興起為電子商務帶來了新的契機與挑戰。OMO時代的到來，為電商虛實整合提供了更多的機會，同時也要求企業不斷創新和改進，以滿足消費者日益增長的需求。
愈來愈多以「人」建構的組織營銷模式，無論是微商、電商或是其他新型態，都可以把它們歸納為「類直銷」產業。
共同點都是在追求「量」的無限增長，量是指代理商、經銷商或是會員。事業剛開始不斷拉人衝量，可以創造業績，但是一段時間後，業績就不再因人增加而成長，甚至下降。
問題出在哪裡？答案很簡單，因為「質」
疫情期間，實體零售店受到將近三年的影響，能夠撐過疫情的業者已感受到消費復甦的活力，消費者恢復親自上街購物，實體零售店正在捲土重來。另一方面，電商網站也必須思考如何結合現有實體店面的經營，保持後疫情時代銷售力道。根據疫情後實際觀察心得，與您分享以下幾點
徵的就是你 🫵 超ㄅㄧㄤˋ 獎品搭配超瞎趴的四大主題，等你踹共啦！還有機會獲得經典的「偉士牌樂高」喔！馬上來參加本次的活動吧！
隨著理財資訊的普及，越來越多台灣人不再將資產侷限於台股，而是將視野拓展到國際市場。特別是美國市場，其豐富的理財選擇，讓不少人開始思考將資金配置於海外市場的可能性。
然而，要參與美國市場並不只是盲目跟隨標的這麼簡單，而是需要策略和方式，尤其對新手而言，除了選股以外還會遇到語言、開戶流程、Ap
前陣子以產品經理身分到校園分享電商 OMO 的趨勢，包含 OMO 和 O2O 的差異，店員在 OMO 過程中扮演的角色，要導入 OMO 的關鍵是什麼？企業在零售現場遇到什麼問題？這篇會摘錄一些《2024 台灣 OMO趨勢洞察報告》的內容。
隨著零售業的快速變革，雲端POS系統已成為管理銷售、庫存及顧客數據的重要工具。本文探討了雲端POS系統的多種功能，包括銷售數據即時同步、支付方式多樣化和庫存管理等，並分析了未來AI與自動化對零售商的重要影響，幫助企業在新零售環境中提升競爭力。
在競爭激烈的零售行業，庫存管理是成功的關鍵因素之一。有效的庫存管理可以幫助零售商降低成本、提高客戶滿意度並增加銷售。然而，傳統的庫存管理方法面臨諸多挑戰，包括庫存準確性低、成本高和效率低下。
隨著全球數字化轉型的加速，網路商店成為現代商業的重要一環。根據Statista的報告，2020年全球電子商務銷售額達到4.28萬億美元，預計到2024年將增至6.38萬億美元 。這一驚人的增長顯示出網路商店在現代經濟中的關鍵地位。經營網路商店不僅為企業提供了龐大的市場機會，也改變了傳統零售業的格局。
第一季財報揭示零售業的變革浪潮
零售業曾經是穩定且可預測的產業，大型零售巨頭們似乎牢不可破。然而，電商的崛起徹底改變了零售業的格局，帶來了前所未有的波動和激烈競爭。持續的通膨更進一步重塑了消費者的行為，他們更加注重價值和價格。
消費者支出模式也開始從疫情期間的商品消費轉向服務、福利和體驗
當今快速發展的數位時代，電子商務已經徹底改變了我們的購物方式和商業模式。從最初的O2O（Online to Offline）到現在的OMO（Online Merges Offline），電商的發展不僅快速且不斷的進展。
從O2O到OMO：電商的演進
過去，O2O模式主要強調線上和線下
書名:《解構顧客價值鏈：拆解消費者決策流程，發現商機切入點，用需求驅動設計新商業模式》
本書吸引我的地方是，談到許多零售業遇到的挑戰與現況，也曾經是我所遇到的!主題談的是顧客價值鏈運，作者舉了非常多零售產業的真實案例，但是往下深入挖掘，在談是商業模式的創新。
隨著科技的迅速發展，新零售概念的興起為電子商務帶來了新的契機與挑戰。OMO時代的到來，為電商虛實整合提供了更多的機會，同時也要求企業不斷創新和改進，以滿足消費者日益增長的需求。
愈來愈多以「人」建構的組織營銷模式，無論是微商、電商或是其他新型態，都可以把它們歸納為「類直銷」產業。
共同點都是在追求「量」的無限增長，量是指代理商、經銷商或是會員。事業剛開始不斷拉人衝量，可以創造業績，但是一段時間後，業績就不再因人增加而成長，甚至下降。
問題出在哪裡？答案很簡單，因為「質」
疫情期間，實體零售店受到將近三年的影響，能夠撐過疫情的業者已感受到消費復甦的活力，消費者恢復親自上街購物，實體零售店正在捲土重來。另一方面，電商網站也必須思考如何結合現有實體店面的經營，保持後疫情時代銷售力道。根據疫情後實際觀察心得，與您分享以下幾點