前幾天跟一個主管朋友聊到他們的智慧製造單位演進史。第一代掌門人成立了智慧製造中心，組織位階僅次於營運長，與 IT 資訊中心旗鼓相當。我說: 好棒，然後呢? 他說: 沒多久智慧製造中心就被降級合併到 IT 資訊中心裡面! 一間公司組織異動是正常的，但是把智慧製造放到 IT 我就覺得很奇怪。我繼續問: 為什麼要放到 IT 呢? 他說: 因為上面的主管認為會寫 code 的都是 IT。
會寫 code 的都是 IT
在台灣的「免洗筷」軟體工程文化一文中有提到 IT & RD 的差異，我兩種職務都擔任過，想稍微做點補充: MIS 是 IT 對象是 ERP/PLM/BPM 等企業系統，定位沒有問題，CIM 關注工廠 MES/SPC/infra 等系統，定位也 OK，那智慧製造呢? 談的是物聯網、設備自動化、資料自動化、大數據、數據分析、機器學習、可視化… 都是要提升工廠效率提升的主題，做的是一門客製化生意，外面有多公司是把智慧製造當作解決方案來銷售的，所以我認知智慧製造本質就是 RD，靠著軟硬整合的技術能力來解決工廠客戶的痛點，是貨真價實的戰鬥單位。僅是因為會寫 code 就放到一個幕僚單位去，這是不尊重專業的做法。
幾年前我負責事業單位的軟體 RD 團隊的時候，事業群就用相似的理由把事業群的軟體團隊合併到我這邊，我一度感到非常困惑，思考著不同單位資源要怎麼分配? 當時兩個單位的特性還算很接近，所以我做了一個「很聰明」的資源共享決定，讓軟體工程師同時負責事業單位軟體專案跟事業群的軟體需求。結果卻因為內部資源拉扯感到非常困擾，明明已經 overloading 卻因為我不斷挪動資源掩蓋了事實，導致人員技能衝突不說，switch loss 問題也沒辦法浮現，還給老闆造成一切沒問題的假象，不同屬性的單位還是分開管理為好，真的！分工才是專業
其實公司組織要怎麼變本來就依賴高層的想法，但作為中間幹部的專業經理人們是不是也能發揮影響力呢，避免悲劇發生呢？ 老實說，我並不認同這樣的組織安排，因為智慧製造、IT、CIM 本來就是不同需求面向、不同技術體系的單位，我認為對於有心想要實現智慧工廠的公司，我會更建議把智慧工廠上升一個檔次，作為組織整體戰略考量，至少也要是三個平行單位，智慧工廠需要涵蓋系統整合，所以會跟 CIM/IT 合作，劃清權責才不會有模糊空間，尊重彼此專業才能建立更好的合作關係。
最後我想借用論語的一段話，「必也正名乎！」，真心呼籲有心執行智慧製造的管理者們千萬別再把智慧製造跟 IT 混為一談，給予不同專業對應的組織地位，名正言順，水到渠成矣。
