人資學習運算思維,當個公司制度的設計者與優化者

2022/03/19閱讀時間約 3 分鐘

你是知識工作者還是產線工作者?

真心建議HR真的要學習運算思維,就算對於數位科技與數據分析沒有興趣,也要掌握運算思維的解構化、抽象化、流程化、模式化核心,這對你的解決員工問題能力以及設計出有用的制度相當有幫助。
很多HR只是做行政的工作,也就是說公司制度怎麼設計,你就怎麼執行,執行的速度與效率或許很棒,但制度的重點是要解決問題、優化現狀,而不是反覆地做。
反覆做是電腦的工作,不是知識工作者的工作。
舉個例子,之前提到的招募專案。很多HR很努力跑學校、辦說明會,但是幾年下來都沒有成效,但專案卻年復一年進行,投入無效的資源,然後只會把問題推給:薪資沒有吸引力。
或許你覺得哪裡怪怪的、出了問題、但又不知道怎麼跟主管報告,因為你沒有辦法解構化,因為你看到一整陀的問題、不知道哪個是關鍵。於是你也沒有辦法抽象化,因為你的視角無法提升到巨觀層次、接著你沒有辦法流程化,因為你不知道接下來要做什麼,最後你沒有辦法模式化,因為你找不到Pattern、無法知道未來會如何,於似乎問題年復一年發生。
但今天如果反過來,你具備運算思維,你知道怎麼去分析問題、找到重要的關鍵因素、看出關鍵因素的模式、透過機制去解決這個問題,你就踏出了解決問題的第一步。
很多HR能力很強、經驗很資深,可惜不具備這樣的思維。

運用運算思維,建立標準化管理機制

我曾經談到,我在外派時期將公司的人資制度建立起來,使得員工數從400成長到1000多人時各項制度運行順利、又獲得印尼員工的認同,其實我靠的就是運算思維的方式。
很難相信我曾經在辦公室,被一群經理級台幹團團圍住,臭罵這是什麼人資制度 ? 從那天開始,我就決定要整頓他。我整頓的方式是什麼?
  1. 第一步,現有的工作建立起標準,把現有工作穩住它。
  2. 第二步,找出人力資源問題點,設計制度去解決它。
  3. 第三步,面對新的業務,用流程化方式去思考它。
  4. 第四步,為符合現狀,現有的各項管理辦法不斷優化它。
就這樣,我這兩年建立起34份管理辦法,包括:招募、升遷、申訴、考核、調職、訓練、薪資計算,甚至員工關懷、勞資會議管理、清真寺管理、實習生管理等都做成標準,也讓我從沒碰過人資到更了解人資Full Function。重點管理辦法不是寫自己開心、寫你人資規定就好,是要能夠Work、要能夠解決問題。尤其是公司制度、人資政策,一不小心是會引起勞資糾紛、員工罷工的!!
我那時候覺得,寫管理辦法就像在寫程式一樣,是在幫助我降低負擔。如果我沒有把他寫出來文件化、知識化,那員工遇到一個步驟就跑來問我下一步怎麼辦,遇到一個需要判斷就跑來問我怎麼解決,那我一天工作8小時可能5小時就花在回答他們的問題上,我事情都不用做了。
後來我花時間把現有的業務全部標準化,把工作的步驟、流程、模式、規則都訂出來,並讓授權給員工去執行。
換句話說,等於我有34支的程式在自主運行,我完全不用去干預。員工知道先做什麼、要做什麼、標準是什麼,大幅降低我的認知負擔,我則是把騰出來的空間去建立新的業務或是優化制度。如果遇到特例沒有辦法運作,就馬上提出來討論要不要修改流程。
建立管理機制的好處是什麼?因為整體的流程設計符合邏輯,如果把業務數位化的話速度也很快。
很開心當初我跟同事打電話回台灣求救,台灣主管以文化不同為由,拒絕提供台灣的管理辦法讓我們參考,才讓我有機會磨練運算思維。
《造局者》提到:機器確實能運用大量的形式邏輯進行大量計算,處理大批的資料,但它就是無法自己建立思考框架。
如果你是負責訂定公司制度的人,怎麼能不學習運算思維?
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