人資學習運算思維，當個公司制度的設計者與優化者
閱讀時間約 3 分鐘
你是知識工作者還是產線工作者?
真心建議HR真的要學習運算思維，就算對於數位科技與數據分析沒有興趣，也要掌握運算思維的解構化、抽象化、流程化、模式化核心，這對你的解決員工問題能力以及設計出有用的制度相當有幫助。
很多HR只是做行政的工作，也就是說公司制度怎麼設計，你就怎麼執行，執行的速度與效率或許很棒，但制度的重點是要解決問題、優化現狀，而不是反覆地做。
反覆做是電腦的工作，不是知識工作者的工作。
舉個例子，之前提到的招募專案。很多HR很努力跑學校、辦說明會，但是幾年下來都沒有成效，但專案卻年復一年進行，投入無效的資源，然後只會把問題推給：薪資沒有吸引力。
或許你覺得哪裡怪怪的、出了問題、但又不知道怎麼跟主管報告，因為你沒有辦法解構化，因為你看到一整陀的問題、不知道哪個是關鍵。於是你也沒有辦法抽象化，因為你的視角無法提升到巨觀層次、接著你沒有辦法流程化，因為你不知道接下來要做什麼，最後你沒有辦法模式化，因為你找不到Pattern、無法知道未來會如何，於似乎問題年復一年發生。
但今天如果反過來，你具備運算思維，你知道怎麼去分析問題、找到重要的關鍵因素、看出關鍵因素的模式、透過機制去解決這個問題，你就踏出了解決問題的第一步。
很多HR能力很強、經驗很資深，可惜不具備這樣的思維。
運用運算思維，建立標準化管理機制
我曾經談到，我在外派時期將公司的人資制度建立起來，使得員工數從400成長到1000多人時各項制度運行順利、又獲得印尼員工的認同，其實我靠的就是運算思維的方式。
很難相信我曾經在辦公室，被一群經理級台幹團團圍住，臭罵這是什麼人資制度 ? 從那天開始，我就決定要整頓他。我整頓的方式是什麼？
- 第一步，現有的工作建立起標準，把現有工作穩住它。
- 第二步，找出人力資源問題點，設計制度去解決它。
- 第三步，面對新的業務，用流程化方式去思考它。
- 第四步，為符合現狀，現有的各項管理辦法不斷優化它。
就這樣，我這兩年建立起34份管理辦法，包括：招募、升遷、申訴、考核、調職、訓練、薪資計算，甚至員工關懷、勞資會議管理、清真寺管理、實習生管理等都做成標準，也讓我從沒碰過人資到更了解人資Full Function。重點管理辦法不是寫自己開心、寫你人資規定就好，是要能夠Work、要能夠解決問題。尤其是公司制度、人資政策，一不小心是會引起勞資糾紛、員工罷工的!!
我那時候覺得，寫管理辦法就像在寫程式一樣，是在幫助我降低負擔。如果我沒有把他寫出來文件化、知識化，那員工遇到一個步驟就跑來問我下一步怎麼辦，遇到一個需要判斷就跑來問我怎麼解決，那我一天工作8小時可能5小時就花在回答他們的問題上，我事情都不用做了。
後來我花時間把現有的業務全部標準化，把工作的步驟、流程、模式、規則都訂出來，並讓授權給員工去執行。
換句話說，等於我有34支的程式在自主運行，我完全不用去干預。員工知道先做什麼、要做什麼、標準是什麼，大幅降低我的認知負擔，我則是把騰出來的空間去建立新的業務或是優化制度。如果遇到特例沒有辦法運作，就馬上提出來討論要不要修改流程。
建立管理機制的好處是什麼？因為整體的流程設計符合邏輯，如果把業務數位化的話速度也很快。
很開心當初我跟同事打電話回台灣求救，台灣主管以文化不同為由，拒絕提供台灣的管理辦法讓我們參考，才讓我有機會磨練運算思維。
《造局者》提到：機器確實能運用大量的形式邏輯進行大量計算，處理大批的資料，但它就是無法自己建立思考框架。
如果你是負責訂定公司制度的人，怎麼能不學習運算思維?
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