數位轉型的幻象：疫後反思
閱讀時間約 5 分鐘
我以為每個人應該都跟我一樣，會在疫情之後，更大量地、快速地採用各種數位工具。在公司層級，應該會藉著在疫情期間的“強制數位化”經驗，在疫後持續推進，加速轉型。原來，這些是我的幻覺。我是「錯誤共識效應（False consensus effect）」的受害者，誤以為自己的經驗是大多數人的經驗。
兩個幻覺
首先，我想分享的第一個幻覺，是關於公司層級的數位化進程。疫情期間，每家公司大量地導入Zoom、Teams等工具成為溝通、協作的重要平台，那時，那是每個人每日生活的一部份。疫情之後，以我熟悉的Teams來說，仍不斷更新，提供了更好的會議主持功能、新增了逐字稿記錄與會議摘要功能，而且專案管理與文件管理做得愈來愈好。真實使用狀況如何呢？各位可以有空問一問IT單位同仁：“嘿，我們公司的Teams還有人在用嗎？”，你會很訝異地發現，在大部分人眼中，這就只是一個開視訊會議時會用到的工具。這些能夠提升生產力的功能，都只是擺著不用，並沒有根本地改變回到實體上班環境的工作流程。
怎麼解釋這種停滯狀況？Ryan O'Hara在哈佛商業評論的一篇文章提到，公司推出新科技的速度已經超過員工學習使用它們的速度。從一個工具切換到另一個工具的認知成本很高。在疫情期間，每個人都得要在最短時間內學會各種數位工具，對多數人來說，被迫改變工作模式是相當不舒服的體驗，而強制使用各種數位工具更是耗損心力。因此，一但回到了正常工作環境，多數人對於推陳出新的數位科技不再關注，更遑論使用了。
我的第二個幻覺，則是關於AI的普及應用。在疫後時期，最重要的數位化技術就是AI了，我以為AI已經成為每個人的工作助手，但事實上，只有極少數人大量使用AI協助自己的工作。
從ChatGPT開始出現的各種AI應用，讓我以為AI已經“破圈”了，但實則不然。我跟許多人聊過，得到兩個觀點。一種觀點可能是AI還不如預期的易用。很多人可能在使用AI一兩次後感到失望，然後就不再使用。現在使用AI的大多數人是專業工作者的頂尖一群人，這些人非常了解自己的生產力瓶頸，了解AI可以協助的環節，這也就意謂著AI的發展還在進行中，可能還未達到大眾的使用水平。另一種觀點可能是心理因素的，許多年輕人告訴我，「每天都有AI應用出現，這不就還沒有很成熟，不急啦，等到以後更好用時，再來用就好啦。」。我也發現，多數談到「AI很危險吧，有隱私問題」的人，並不是真的那麼在意隱私問題，而是基於上面兩個觀點，以安全與隱私做為不用的託詞。
這兩個觀點顯示了許多數位技術與應用並沒有從早期採用者（Early Adopters）跨越鴻溝進到主流市場。
那又如何？
當初公司在疫情時期投資的科技設備、訂閱的數位服務，發揮的價值如何呢？還是成了“數位遺跡”？從第一個幻覺可以得知，應該是無人聞問。
許多公司在數位科技的採購上，並未深思其對公司策略的價值，而只是視之為一個預算項目，這導致了大筆金額購入但幾乎無人使用的數位科技服務與產品，形成所謂的“數位遺跡”。
第二個幻覺則是顯示了許多人採用新數位技術的心理障礙，錯失了提升工作效率、贏在當下的機會窗口。
這些幻覺都存在，那麼，如何破除幻覺，繼續推進數位化？根據O'Hara (2021)和Richter & Sinha (2020)的觀點，我們可以匯整出給公司經營階層實質有用的作法，以提升公司的營運效能：
步驟一：設計整合的技術堆疊
首先，公司應該將他們的技術堆疊設計成單一產品（O'Hara, 2021）。這意味著，所有的數位工具應該能夠無縫地互相協作，以減少員工在不同工具之間切換的認知成本。此外，公司也應該考慮到員工的技術素養，並為具有各種技術熟練度的員工設計工具。
首先，公司應該將他們的技術堆疊設計成單一產品（O'Hara, 2021）。這意味著，所有的數位工具應該能夠無縫地互相協作，以減少員工在不同工具之間切換的認知成本。此外，公司也應該考慮到員工的技術素養，並為具有各種技術熟練度的員工設計工具。
步驟二：激勵使用技術
為了鼓勵員工採用新的數位工具，公司可以提供各種激勵措施，例如金錢獎勵或解決難題的新解決方案（Richter & Sinha, 2020）。此外，公司也可以擴大員工評價的範疇，包括技術採用分數。
為了鼓勵員工採用新的數位工具，公司可以提供各種激勵措施，例如金錢獎勵或解決難題的新解決方案（Richter & Sinha, 2020）。此外，公司也可以擴大員工評價的範疇，包括技術採用分數。
步驟三：投資基礎設施
如果使用技術會變得繁瑣，那麼其採用率也可能會令人失望（Richter & Sinha, 2020）。因此，公司需要投資在使技術基礎設施（包括IT網絡和系統、軟體、流程和實踐）變得更完善和使用者友善。
如果使用技術會變得繁瑣，那麼其採用率也可能會令人失望（Richter & Sinha, 2020）。因此，公司需要投資在使技術基礎設施（包括IT網絡和系統、軟體、流程和實踐）變得更完善和使用者友善。
步驟四：進行再學習和學習
公司應該提供適當的培訓和支援，以幫助員工更好地使用和採用新的數位工具（Richter & Sinha, 2020）。這可能會根據行業的不同而有所不同，但可以先從個體在工作性質演變中找到切入點。
公司應該提供適當的培訓和支援，以幫助員工更好地使用和採用新的數位工具（Richter & Sinha, 2020）。這可能會根據行業的不同而有所不同，但可以先從個體在工作性質演變中找到切入點。
步驟五：進行A/B測試
最後，公司應該進行A/B測試，以找出最有效的數位工具和實踐（O'Hara, 2021）。這可以通過比較不同的工具或策略，並根據員工的反饋和效能數據來進行。
最後，公司應該進行A/B測試，以找出最有效的數位工具和實踐（O'Hara, 2021）。這可以通過比較不同的工具或策略，並根據員工的反饋和效能數據來進行。
參考文獻
O'Hara, R. (2021). Does Your Team Really Need Another Digital Tool? Harvard Business Review. Retrieved from https://hbr.org/2021/10/does-your-team-really-need-another-digital-tool
Richter, F.-J., & Sinha, G. (2020). Why Do Your Employees Resist New Tech? Harvard Business Review. Retrieved from https://hbr.org/2020/08/why-do-your-employees-resist-new-tech
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