肯尼閱讀筆記(領導管理) @ Google、Apple、P＆G 如何看到10,000倍的市場缺口

面對物聯網（IoT）所帶來的智慧生活應用、工業4.0的智慧化生產系統，金融科技（Fintech）所帶來的無窮便利，這些的創新演進都是顛覆性的。這些創新企業能使公司超越同業成為領先者，作者發現是因他們在面對經營的課題與挑戰時，不是仰賴一般常用的分析架構，而是從反覆嘗試中發現新的觀點，採取「至今沒人想過、網路上也找不到」的對策。小編從本書實際案例引導出發掘市場缺口的關鍵因素，分享給大家。

「分析力提升業績10%，想像力卻提升業績10倍。」

一、想讓業績成長10000倍，就得改變看問題的角度

二、成功者如何用「假設思考」，突破沒正解的難關？

• 你提案時，是否只談理論卻沒考慮第一線的需求？
• 你遇到瓶頸時，是否習慣用過往的成功公式或套用3C分析(Customer- Competitor-Company)、五力分析、行銷4P、SWOT分析、PEST分析等分析結構來解題？
• 在無人煙的森林裡，樹倒下時是否會發出聲響？
  ◎試著從經營者的角度去看待問題，定義問題的觀點不同，答案截然不同。愛因斯坦曾說：「如果給我一個小時拯救地球，我會花五十九分鐘定義問題，花一分鐘解決。」
  ◎分析架構的答案，都是限制前提的結論。試著從多面向確認問題本質，從思考問題的結構開始，捨棄存在唯一解答的前提。定義問題的方法不只一種，若想提升企業價值，得全面探討市場結構、事業結構與獲利結構的全貌，並實際到現場調查，避免落入分析架構的陷阱。
  ◎GE醫療透過了解客戶的「生活型態」，以可移動式的低價超音波診斷設備，讓業績在中國市場成長70倍；亦或是若能了解供應商的生產流程和成本結構，便能反過來利用原物料價格變動的機會，提升自家商品的價格競爭力。

三、當答案不只一個，該如何打造多元觀點？

• 透過反覆實踐，練習讓觀點更有彈性。比起學習知識和分析架構，優秀經營者更重視實際行動，真正傑出的經營者不是擁有知識或使用分析架構的人，而是了解執行有多麼困難的人。
  

四、動腦會議為何想不出好點子？因為保守主義在作祟

• 頂尖企業的業績大爆發，源自想像力而非分析力。分析力提升業績10%，想像力卻提升業績10倍。許多企業培育經營人才，發現越是所謂的菁英人才，越傾向重視分析力、輕視想像力。他們著重分析眼前的事實，完全無法想像自己未知的世界。
• 捨棄一開始浮現在腦海中的十個點子，從第十一個點子之後，才會出現可產生巨大價值的點子。
• 亞馬遜創辦人 Bezos或UNIQLO創辦人柳井正都說過同樣的話：「只要仔細想想就會發現，我們做的都是理所當然的事，卻還沒有任何人去做。」譬如亞馬遜成功的關鍵在於重金打造物流倉庫時受到一堆人質疑，電子商務本來就是要降低成本，但卻花大錢蓋物流倉庫；但問題是即使在虛擬商店進行銷售，物流的問題也無法在虛擬世界裡解決。
  

五、為何提升品質仍無人問津？因為你忽略顧客的情緒

• 過去的營運模式著重品質，現在得思考讓「客戶感到興奮」。譬如Facebook用什麼吸引顧客？讓使用者可以「按讚」表達肯定。決定企業價值的關鍵，已從製造商品轉變為集客力。
• 過去是透過「需求→解決對策→提供商品或服務」，今後的時代則是需要經過「了解生活型態→提供有價值的資訊→建立社群」。(這個時代主角不再是商品，而是人類本身)
• ü   在虛擬的世界裡，最重要的是找到下列問題的答案：「讓人們產生喜怒哀樂的事務是什麼？」、「何謂有價值的資訊？」、「要促使交流自然發生，應該將哪些人聚集在同一個網路上？」，以及「形成網路後，可以聚集多少顧客？」
  

六、為何開發海外市場會失敗？因為連結能力……

• 現今商務活動面臨的問題，已不是單一企業可解決如果想仰賴公司內部的資源去解決所有問題，許多公司什麼都想做，於是成立很多企畫小組，但往往人手不足或資源有限使得計畫執行不如預期。公司若想靠自己的力量去挑戰不擅長的領域，也會面臨無法雇用優秀人才、員工士氣低落或無法提升生產力等問題。
• 反觀「商業生態系統」可將各領域交由專門的企業負責，藉此發揮學習效果和規模經濟的作用，並可在更有效率且能控制風險的狀態下，解決單一企業無法解決的問題。(譬如Apple決定自行開發如此大量的APP就必須要背負龐大的開發成本與風險，但採取商業生態系統做法，就將投資資金與風險分散到合作的企業上。)
• 想要在商業生態系統中獲得其他企業的認同並建立同盟關係，必須要能回答出「如何創造價值？」，否則一開始就不會被其他成員接納。當對如何創造價值有明確的想法，自然就便能思考如何運用人才。
  

七、遇到困境而被迫改變？記得！沒有投降輸一半這回事

• 想著環境「無法改變」而投降，還是認為「可以改變」而努力？目前日本企業的最大危機在於，公司內部人才仍偏重硬體的開發和製造。因為即便資訊革命讓附加價值結構產生變化，這些經營者的潛意識裡卻沒有任何相關經驗，所以不會對變化做出反應。
• P&G在進軍具高政治風險的東歐市場時，如何找到穩定發展的對策，讓業績飆升30倍？P&G先觀察預測出東歐經濟將朝自由化發展，所以將東歐視為一個完整的市場，以此展開新事業，並與各國政府往來，讓政府實際感受到自由貿易圈的好處，使自由化市場成定局。(如讓波蘭分公司負責護髮商品和紙尿布、匈牙利分公司負責生理用品和潔牙用品、捷克斯洛伐克分公司負責洗衣精的方式，讓這些國家擔任東歐市場的銷售中心)
  

八、練習「建立與驗證假設」的6種技術

• 當假設失敗，該怎麼做？試著讓看不見的問題結構浮現出來。
  只有深入思考「假設雖然正確，卻存在妨礙成果的瓶頸」的可能性，才能獲得成功。 

• 消費者為何不買？將顧客的購買決策步驟化，就能突破瓶頸。
  商品銷售的四大階段分為認識度(在目標客群中，認識商品的人數比例)、試用率(在認識商品的人當中，試用的人數比例)、初次購買率(在試用者當中，初次購買的人數比例)、回購率(在曾購買的人當中，成為回頭客的人數比例)。每個階段企業會實施那些對策？

• 如何找到過程的疏失？列出各個決策階段，找出解決方法，而非只是單純用「賣不賣得出去」來判斷。
  (1)當商品認識度低，但試用率、初次購買率和回購率都高的情況，代表是具有實力的商品。但為何認識率低，可能在於商品概念是否過於複雜或商品曝光率過低？
  (2)當商品認識度高，初次購買率和回購率尚可，但試用率卻低，可能在於商品外觀不理想，不夠具吸引力。
  (3)當認識度、試用率、初次購買率皆高，但回購率卻低的話，商品明顯就需有進步空間。
  (4)正確掌握問題所在，並反覆建立新的假設，就能不斷發現有助於業績成長的解決對策。
• 為何問卷找不到真正需求？不如觀察顧客生活如何變化
• 為何點子沒有成功？若是點子在網路上搜尋得到，別做！
• 點子失敗怎麼看待？好消息！你已成功發掘一種錯誤方法
  ◎在環境劇烈變化的時代，人們覺得成功率越高的方法，越難產生成果。在這樣的時代裡，不應將嘗試錯誤的過程視為失敗，而避免去驗證。正因為誰都不知道結果，才有反覆嘗試的價值。
  ◎3M和Google實施「20%時間制度」，讓員工有20%的時間可以運用在自己認為具有創造性的工作上，毋須證明自己的決定是否恰當或是獲得主管的同意，主要並非在於提供自主性，而是在於將20%時間運用在創造與驗證Google上搜尋不到的假設。
  ◎失敗與成功是一體兩面，就像喜悅與悲傷總是共存，成功背後也伴隨著失敗。換言之，失敗的次數越多，成功經驗也就越多。正因為所有人都厭惡失敗，才會錯失成功的機會。
  

九、不再紙上談兵，用實際行動超越逆境

• 很多人只會把管理原則掛在嘴邊，實際付諸實行的人卻少之又少。唯有親自走入第一線，分析問題結構，才能發現真正可執行的觀點。

參考書目：高野研一(2017)，王郁雯譯，《Google、Apple、P＆G 如何看到10,000倍的市場缺口：大爆發的業績，得從「假設」思考做起！》。大樂文化 。