職海浮沉（十六）執行力是計畫成功的保證

計畫和執行是兩件獨立的事

新的通路結構定案之後，有兩大執行重點必須照顧。新的秩序是全新通路結構預想的效果，沒有保證一定行得通。第二，若能從幾家老牌經銷商中間獲得幾家有識的公司，參與開發新的領域，對他們來說；會是很正面的生意發展機會。對我方而言，他們畢竟熟門熟路，對集團接下來的生意發展計劃會有事半功倍的效果。當然，這些都是假設的構想，都得一步一步去驗證。

執行力不可或缺

這兩個政策執行重點，我把它區分為“反應式的策略”（Reative Strategy ）和前瞻式的策略（Proactive Strategy ）的兩大策略板塊。兩者有前後關聯，也遙相呼應。它們可以有邏輯上的關連，也可以個別存在，就看是否能如我所願。另一個關鍵就是；我方團隊是否有足夠的執行力，如何讓構想，化為行動，讓成果逐步依序展現。

人是計畫成功的核心

為了行銷策略的有效執行，我方必須做適度的人力資源投入，組一個有執行力的團隊。那麼，要招募什麼樣的人才加入這個新成立的團隊呢？

曾經想過，就廣招當時相關行業已經擁有數年經驗的高手，不須費時培訓，可以很快就上陣。可是，我有些顧慮。在一個職務上待幾年；又能夠在同儕間出頭，必有過人的能力，基本的人才條件必定已經具備。

忌食窩邊草，以免貽笑大方又誤事

同時，這類人才必然是個別公司的優秀員工。那麼已經塗上的個別公司色彩，行事風格是否會成為融入我們集團新文化的障礙。我有點遲疑了。即便那顧忌未必盡然，如此的行徑不也等同於竊取同業的人才資源，怕要貽笑大方了。

未雨綢繆，防患於未然

再說，這些來自同業的高手人才，有朝一日搖身一變；成了原廠的行銷人員，也具有督導協助之責。這種新的身份，要如何盡職執行公司政令，又如何避免產生因舊人脈可能誘發的弊端，我更加擔憂了。

人才的條件，態度排在能力之前

幾經思考，我決定徵聘學歷背景優秀，資歷淺薄，但是想法和態度上符合我標準的青年才俊。想當年入社會五六年後，我已經告訴自己，工作能力很重要，但是態度必須放在最前面做考慮。

所有傳世名畫都是從空白畫布開始的

最近幾年，因為台灣出現了大量的巨型企業，其中有一共同的因素，就是每一家幾乎都有一位“神級的掌舵者”，才讓那些公司揚名全球。不是也有一句話這麼說嗎？，一頭獅子率領的一群羊，群羊個個都會成為獅子。我沒有意思說自己當時的前衛看法，我關心的只有我心中所想的貫徹意志力和執行力，而這樣的圖像；應該從白紙開始畫才好吧！於是，就那麼做了。